El problema de la otredad

En el prólogo de su libro “Lo que vio el perro”, Malcolm Gladwell comenta que, de niño, no comprendía el trabajo de su padre, quien era matemático, y no podía asumir el hecho de que alguien a quien quería tanto hiciera a diario, dentro de su cabeza, algo cuyo sentido no alcanzaba a vislumbrar.

Más adelante en su vida, dice Gladwell, entendió que el suyo era un ejemplo de lo que los sicólogos llaman el problema de la otredad. Los niños de un año piensan que, porque a ellos les gustan las galletas, a sus padres también deben gustarles. Los niños a esa edad “no han captado la idea de que lo que pasa dentro de sus cabezas es diferente de lo que pasa en las cabezas de los demás” y que “el salto al entendimiento de que a mamá o papá no tienen por qué gustarles también las galletitas es uno de los grandes hitos cognoscitivos del desarrollo humano”. De acuerdo con el Sr. Gladwell. Yo misma recuerdo que, en mi niñez, no comprendía cómo mis padres prácticamente no comían helado y me imaginaba de adulta, con dinero propio, comprando enormes cantidades de “Miss EFE”.

Prosigue Gladwell diciendo, “a los niños pequeños les fascina el descubrimiento de que hay por ahí otras mentes diferentes de la suya; y la verdad es que de adultos no perdemos esa fascinación”. Aquí es donde mi acuerdo con Gladwell se quiebra. Me gustaría pensar que verdaderamente de adultos nos percatamos, asumimos y nos maravillamos de esa idea de que las mentes de los demás son diferentes de la nuestra y que, por esa razón, los demás no tienen por qué pensar igual que nosotros o a los demás no tiene por qué gustarles lo que a nosotros. Sin embargo, el grado de intolerancia que flota en el ambiente me hace pensar que no es así.

Esa intolerancia se muestra de muchas formas y con los más variados matices. La gerencia es uno de los ámbitos donde aparece el problema de la otredad comentado por Gladwell en su libro. Un ejemplo son las intervenciones que se hacen a las comunidades, con la finalidad de generar desarrollo social. Tomemos un ejemplo, el caso de Corpomedina y la Fundación Proyecto Paria, utilizado como referencia en algunos cursos de escuelas de negocio.

Las acciones de Corpomedina y la Fundación Proyecto Paria, según aparecen descritas en el caso, responden a un enfoque de arriba hacia abajo o top-down. Corpomedina inició una serie de acciones con el fin de desarrollar el potencial turístico de la región de Paria. Partieron de que eso sólo sería posible si se promovía el desarrollo social de la región y, según se describe en este caso, se propuso “crear un entorno visual en armonía con el proyecto [turístico]”. Luego de muchos problemas, Corpomedina se retiró y dejó a la Fundación Proyecto Paria al frente de las iniciativas sociales. Para los directivos de la Fundación Proyecto Paria “mejorar la calidad de vida de la gente de Paria dependía de la reactivación de la industria del cacao”. 

El proyecto tenía por objetivo elevar el nivel de vida de la gente, suplir necesidades desatendidas. Tanto Corpomedina como la Fundación Proyecto Paria tenían las mejores intenciones y pusieron gran empeño en su trabajo, sin embargo nunca preguntaron ¿qué pensaba la gente de Paria?, ¿qué quería la gente de Paria?, ¿qué temía la gente de Paria? Ambas organizaciones parecieron olvidar que nadie conoce mejor las necesidades, carencias y expectativas de un grupo humano que sus propios integrantes.

Aunque la Fundación Proyecto Paria se acercó un poco más que Corpomedina a la población, según se lee en el caso, esos acercamientos siempre se verificaron a través de los líderes de las asociaciones y las propuestas que ambas organizaciones  quisieron implementar, obedecían más a sus propios criterios de desarrollo, intereses y necesidades que al resultado del trabajo conjunto con los pobladores de la región.  Partieron de su propia perspectiva de la situación, que no necesariamente coincidía con la de los pobladores de la región. 

Cuando los problemas comenzaron y se contrató a un consultor para que evaluara lo sucedido, su trabajo reveló el carácter top-down que tuvo la aproximación a la comunidad, tal y como lo expresan algunos de los testimoniales recogidos en el caso: “nuestra responsabilidad en la asociación es ir una vez al mes a las reuniones. Allí lo que se hace es levantar la mano y votar para alguna decisión. El presidente de nuestra asociación es el que se encarga de todos los trámites”; “Yo no entiendo cuáles son los intereses de la fundación. A nosotros nos han engañado muchas veces. Foncacao, los intermediarios...”

La Fundación Proyecto Paria manifestó su intención de empoderar a los miembros de las comunidades, tarea que resulta difícil de lograr con un enfoque de arriba hacia abajo. En el ámbito de la educación popular el empoderamiento no se entiende como un “algo” que se transfiere al otro. No es el otro quien tiene que cambiar, sino uno mismo. El empoderamiento es un efecto de “escuchar” a los demás. Escuchar supone el convencimiento de que el otro tiene algo que decir, valoro su parecer y por ello lo consulto, tomo en cuenta lo que me dice. Escuchar equivale a construir con el otro. Y los copartícipes hacen suya esa construcción conjunta. El caso muestra que no  se logró la construcción conjunta de un proyecto entre la Fundación y la población, en buena medida por el problema de la otredad.

Haciendo algunos cambios en esta historia, pudiéramos encontrar coincidencias con tantos ejercicios de planificación estratégica realizados a puerta cerrada que fracasan o, por el contrario, por qué otras empresas logran crecimientos significativos en entornos turbulentos.

Gladwell revela su secreto como escritor: “el truco para encontrar ideas consiste en convencerse de que cualquier persona tiene una historia que contar”, quizá este truco pudiera rendir buenos frutos a los gerentes que acepten el reto de trasladarlo a su práctica gerencial.