Cuando el comportamiento se vuelve trascendente

La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa

Albert Einstein

Las ciencias del comportamiento y sus teorías subyacentes convergen en algunas explicaciones poderosas acerca de las acciones de las personas: el dinero motiva, las recompensas y los castigos guían la conducta, la gente actúa según su propio interés para proveerse placer y evitar el dolor. Todas estas aseveraciones son más ciertas que falsas. Sin embargo, a veces las personas ignoran las recompensas y los castigos, trascienden lo que otros perciben como límites, se desempeñan hasta niveles extraordinarios y crean verdaderas transformaciones (Bateman y Porath, 2003).

El comportamiento trascendente es aquel que va más allá de las restricciones o limitaciones personales y de los factores ambientales para producir un cambio positivo y extraordinario. Tal comportamiento responde a la necesidad cada vez mayor de no ser víctimas o meros sobrevivientes del cambio sino creadores del cambio constructivo y de alto impacto.

En 1951, Kurt Lewin estableció que el comportamiento humano (C) es una función de dos variables: la persona (P) y el ambiente (A). La conducta trascendente invierte esa relación (ver Figura 3), es decir, es esa conducta la que incide en la persona y en el ambiente:

Comportamiento trascendente

Fuente: Bateman y Porath, 2003

Dadas las limitaciones en los recursos, el costo del cambio y la preferencia por el status quo, la mayoría de la gente ignora o deja pasar oportunidades para transformar su entorno, sea éste su comunidad o la organización de la cual forma parte. Para Bateman y Porath (2003) “las conductas trascendentes no son más frecuentes debido a una serie de factores, entre los que se cuentan el temor y la inercia. Muchas personas, desde que son niños, han escuchado que las personas son egocéntricas, materialistas, competitivas”.

Sin embargo, para las organizaciones el comportamiento trascendente es importante, porque genera resultados que exceden las demandas, eliminan o mitigan las limitaciones y crean o aprovechan oportunidades. Tal fue el caso de Venequip, representante de Caterpillar en Venezuela, que logró incrementar sustancialmente su facturación al transferir el servicio técnico a sus antiguos empleados bajo un esquema de cooperativas, una de las cuales está certificada, por esa multinacional, entre los cinco mejores centros de servicio del mundo por la calidad de su trabajo (Montesinos, 2005).

El comportamiento trascendente descansa primariamente en la motivación intrínseca y las metas personales, y es más probable que se manifieste cuando las metas son congruentes con los valores personales. Esta es otra razón para cultivar los valores en las organizaciones. La motivación intrínseca implica sensaciones de disfrute, interés y desafío (Pinder, 1998; op. cit. Bateman y Porath, 2003). Las personas requieren autocontrol y autonomía, de forma que sean capaces de guiarse por sus propias metas a través del tiempo y el cambio en las circunstancias. También necesitan creer que pueden producir los efectos deseados como resultado de sus acciones y de esta manera tienen un incentivo para actuar.

Ciertas virtudes favorecen la aparición de conductas trascendentes. La sabiduría, la conciencia, el coraje, la compasión, el asombro, la pasión, la resiliencia, la tenacidad, contribuyen a encarar los retos que supone la conducta trascendente. A su vez, las conductas trascendentes generan espirales virtuosas porque promueven el cultivo de las virtudes mencionadas y animan la ocurrencia de otras conductas trascendentes. Otros beneficios de este tipo de conductas es que mejoran la reputación, crean capital social y generan respuestas favorables en el ambiente que proveen nuevas oportunidades y recursos para aprovecharlas.

Valores como los recién mencionados motivaron una conducta trascendente, es decir, una conducta que modifica a las personas y al entorno, en los directivos de Ron Santa Teresa (González y Márquez, 2005). Con su Proyecto Alcatraz, la empresa evitó un incremento ilimitado de sus gastos en seguridad – lo que seguramente hubiera sido una medida ineficaz –, contribuyendo a disminuir la delincuencia en las comunidades circundantes y brindando a un grupo de personas la posibilidad de transformar sus vidas, mejorando, al mismo tiempo, su reputación, sus relaciones con la comunidad, la admiración y el compromiso de sus propios empleados, todo lo cual condujo a la creación y el fortalecimiento de su capital social.

La cuestión sobre los valores que una organización desea cultivar,  obliga a hacer explícito el mundo que se considera deseable, ese que se desea ayudar a construir como líderes, gerentes o empleados. Cuando una organización cultiva prácticas positivas, su acción trasciende sus límites para contribuir a crear determinado tipo de sociedad. Así, la práctica de la solidaridad entre los integrantes de la organización y su incorporación a la normativa, en lo que se refiere al trato con su personal, contribuye a crear una sociedad solidaria. Igual cosa podría decirse de otros valores como el reconocimiento del otro, la compasión, entendida ésta última como la posibilidad de “verse” en el otro y la orientación al logro.

Es razonable que la gente piense que es difícil o imposible trascender las limitaciones personales, exceder las demandas, convertir las oportunidades en éxitos o crear cambios extraordinarios, sin embargo, no hay otro camino para construir organizaciones o sociedades prósperas. Los mejores antídotos para esos problemas incluyen: optimismo, resiliencia, sabiduría, perspectivas de largo plazo, entre otros y, afortunadamente, es posible ver como éstos se consiguen en muchas de las organizaciones y colectivos que logran desempeños extraordinarios.

Referencias

Bateman, T. S. y Porath, C. (2003). “Trascendent Behavior”. En, Cameron, Dutton y Quinn, eds. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.

Montesinos, R. (2005). “De empleados a socios: un modelo de negocios basado en cooperativas”. Debates IESA, 10(2):43-48.

González, R. y Márquez, P. (2005). “El dilema entre responsabilidad social y rentabilidad empresarial”. Debates IESA. 10(3):65-68.

Bravo, O y Piñango, R. (2008). “Organizaciones que se atreven a desafinar”. Debates IESA. Vol. XIII. No. 4

Lo positivo de las prácticas positivas

   Nuestro gran error es intentar obtener de cada uno en particular las virtudes que no tiene, 

y desdeñar el cultivo de las que posee

Marguerite Yourcenar

En entradas anteriores se ha mencionado el término «prácticas organizacionales positivas», para significar cierto tipo de prácticas que se dan en el ámbito de las organizaciones. Estas prácticas positivas son procesos o rasgos organizacionales formales o informales que, al cultivar virtudes personales o colectivas, contribuyen a la realización personal, al bienestar social o la eficiencia organizacional (Cameron et al, 2003), según se muestra en la siguiente figura:

Figura 1. Prácticas Organizacionales Positivas

Fuente: Bravo y Piñango (2009)

Estas prácticas positivas pueden presentarse en un equipo de trabajo, un departamento o darse a lo largo de toda la organización. Su estudio sistemático ha dado origen a una nueva disciplina, cuya principal particularidad es poner la lupa en las conductas recurrentes que contribuyen tanto al beneficio económico de las organizaciones como al bienestar de los individuos que las integran y al beneficio de la sociedad en la estas organizaciones operan.

El estudio de las prácticas organizacionales positivas plantea un giro en la manera cómo se entiende el éxito empresarial, así como en la forma en que se caracterizan las organizaciones, las relaciones entre las organizaciones y sus integrantes y las relaciones interpersonales de sus integrantes.

Un vistazo a su origen

El estudio de las organizaciones positivas está vinculado a otras ciencias sociales, de las que toma parte de sus presupuestos, en particular a la Psicología Positiva y la Indagación Apreciativa. La suposición básica de la Psicología Positiva es que la bondad y la excelencia no son ilusiones sino estados auténticos y modos de ser que pueden ser analizados y alcanzados.  Esta disciplina reacciona a la tendencia que dio a la psicología un enfoque exclusivamente terapéutico – centrado en lo negativo o patológico, para la búsqueda de una cura –, que llegó a negar la existencia de rasgos como el altruismo, el coraje, la esperanza o el optimismo y que ahora vuelve la mirada sobre rasgos como éstos y fenómenos y experiencias positivas como la felicidad, el placer, la alegría y la satisfacción (Seligman y Peterson, 2004).

Por su parte, la Indagación Apreciativa está referida a un cúmulo de prácticas de cambio que descansan en la premisa de que el deseo de mejorar la condición humana es universal y la capacidad de hacerlo está latente en la mayoría de los sistemas. Así, todas las organizaciones tienen un núcleo positivo, que si es revelado y estimulado, libera energía positiva y produce mejoras. El proceso de cambio comienza por identificar picos de desempeño pasados, éxitos y aspiraciones positivas para el futuro, lo que prepara a las personas para realizar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos propuestos.

El estudio de las prácticas positivas da un giro a la manera en que se caracterizan las organizaciones, sus indicadores clave de desempeño, las personas dentro de ellas, las interrelaciones entre sus integrantes y los temas de investigación del área de las organizaciones (ver la siguiente tabla).

Dos puntos de vista

Fuente: Elaboración propia a partir de Cameron et al (2003)

 Y esto, ¿qué incidencia tiene en las organizaciones?

¿Qué hace que valga la pena indagar sobre estas prácticas positivas?, pues bien, las organizaciones pueden derivar beneficios de la perspectiva ofrecida por esta línea de investigación que se traducen en desempeños extraordinarios. Uno de los fundadores de esta línea de investigación, Kim Cameron (Bernstein, 2003), caracteriza este campo de estudio como sigue:

La nueva perspectiva está guiada por valores, y se focaliza en las dinámicas organizacionales que conducen al desarrollo de fortalezas humanas, promueven la vitalidad y la prosperidad en los empleados, hacen posible la resiliencia y cultivan el desempeño individual y organizacional extraordinarios. Lo positivo alude precisamente a esa orientación en valores de la abundancia y lo virtuoso.

A las dinámicas organizacionales que conducen al desarrollo de fortalezas las llama “dinámicas generativas”, precisamente por los resultados que generan. Cameron sostiene que al enfocarse en las dinámicas generativas de las organizaciones, la línea de estudio sobre prácticas positivas provee una visión expandida acerca de cómo las organizaciones pueden crear ventajas competitivas sostenibles sobre la base de  capacidades colectivas construidas a partir de elementos como la creación de significado, la transformación de las relaciones, el cultivo de emociones positivas y el desarrollo de conexiones de calidad. Este marco conceptual ofrece, además, una base para la comprensión de cómo y por qué las estrategias organizacionales tienen sus efectos sobre el comportamiento humano en el lugar de trabajo y por qué algunas estrategias y capacidades son más efectivas que otras.

Se ha documentado muchos ejemplos de este tipo de prácticas y sus efectos en las organizaciones. El artículo titulado “Organizaciones que se atreven a desafinar” ofrece una serie de ejemplos venezolanos, de cómo las prácticas positivas han contribuido a crear culturas organizacionales que promueven desempeños extraordinarios y resiliencia, dos resultados muy deseados en entornos turbulentos que plantean grandes desafíos y como los que enfrentan las organizaciones en la actualidad.

Referencias

Bernstein, S. (2003). “Positive Organizational Scholarship: Meet the Movement”. Entrevista con Kim Cameron, Jane Dutton y Robert Quinn. Journal of Management Inquiry.

Cameron, K. S., Dutton, J. E., y  Quinn, R. E. Editores (2003). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.

Peterson, C., Seligman, M.E.P. (2004). Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Washington, D.C.: APA Press and Oxford University Press.

El venezolano es agradecido, ¿y entonces?

"La gratitud no sólo es la más grande de las virtudes, sino que engendra todas las demás."

Cicerón

En una entrega pasada, el artículo titulado Organizaciones Virtuosas, se hizo mención al resultado de un estudio publicado por la Sociedad Venezolana de Psicología Positiva, según el cual  la gratitud es la principal virtud-fortaleza del venezolano. Pero, ¿qué es la gratitud?, ¿cómo opera?, ¿tiene la gratitud alguna repercusión de importancia para las organizaciones?

En psicología, la gratitud es el reconocimiento positivo de los beneficios recibidos. Emmons (2003) distingue en ella tres componentes: un benefactor, un don o beneficio y un beneficiario. El beneficiario se percata del valor del don recibido y de la intención del benefactor y entonces experimenta el estado emocional de la gratitud.

Según este enfoque, la gratitud posee además dos características básicas. En primer lugar, en la base de la misma está la noción del mérito no merecido (undeserved merit). La persona agradecida reconoce que no hizo nada para merecer el don recibido, sino que le fue dado gratuitamente. En segundo lugar, la gratitud siempre involucra una elección, por eso se puede elegir ser agradecido ante una crítica o una medida disciplinaria, a pesar del malestar que pudo haber generado, como cuando se reconoce “la corrección hecha por un maestro” (ibíd., p. 82).

Probablemente en el primero de estos dos rasgos radica el poder transformador de la acción que motiva el agradecimiento. Esa acción no se hace para obtener algo, se hace por la acción misma, sin otro propósito, independientemente de si el otro lo merece o se lo ha ganado. Esta es la marca de la virtud, y es lo que hace que el beneficiario establezca una conexión con el benefactor. Quizá porque se siente en deuda, al recibir algo que no se ganó, sino que le fue dado; quizá porque le hizo sentirse importante para alguien más.

El segundo de los rasgos explica por qué la gratitud no es una respuesta necesaria; puedo portarme bien con una persona y puede que esa persona no lo agradezca, puedo darle una segunda oportunidad a alguien, pero puede que ese alguien no la aproveche. Por el contrario, puedo sentirme agradecido ante un reclamo o un llamado de atención; una voluntaria de Fe y Alegría que daba clases de recuperación junto con un amigo a un grupo de estudiantes de bachillerato, relata lo sorprendente que fue para ella constatar que sus estudiantes la preferían a su compañero, a pesar de que ella era estricta y a menudo los corregía, mientras que su compañero tenía una actitud de bromas y risas permanente.

De este enfoque se deduce, entre otras cosas, que las personas no están obligadas a experimentar gratitud cada vez que reciben algo de alguien más. Ese “algo”, el don, tiene que ser percibido por el beneficiario como algo que no se ganó; así, no se experimentará gratitud al recibir el pago del salario pues a cambio se realizó el trabajo, sin embargo las personas agradecen que sus ideas y opiniones sean tomadas en cuenta porque al jefe o dueño se le reconoce autonomía para decidir. Además, el don ha de ser valorado por el beneficiario, no por el benefactor, de forma que, no producirá gratitud aquello que el benefactor ha dado sin tomar en cuenta las necesidades o deseos del beneficiario. Tampoco se producirá gratitud si el beneficiario percibe una segunda intención, de manipulación, por ejemplo, de parte del benefactor, porque no habría gratuidad en su acción. Y las personas suelen tener la capacidad para detectar las intenciones sinceras, así como la manipulación en los demás.

Alguno beneficios de la gratitud

Los beneficios de la gratitud se expresan en lo social, personal, grupal y organizacional; y en distintas áreas, moral, económica y laboral. En lo social, se vincula la gratitud con la reciprocidad, que Emmons (2003) considera primordial para la vida en sociedad. Dado que las estructuras sociales como la ley y los contratos sociales son insuficientes para regular y asegurar la reciprocidad en la interacción humana, a la gente se la enseña a ser agradecida, lo cual sirve para recordarles la importancia de la reciprocidad. “La gratitud es la memoria social de la humanidad, si las acciones dejaran de ser agradecidas, la sociedad se disolvería” (ibíd., p. 84). En lo personal, experimentar la gratitud puede hacer que las personas se motiven a mantener un comportamiento moral y se inhiban de cometer actos destructivos.

Para los grupos, la gratitud fomenta la reciprocidad y así lo mantiene, lo fortalece y lo preserva. Para las organizaciones, la gratitud puede ser importante por su efecto positivo directo en el clima organizacional,  porque ayuda a construir recursos interpersonales y personales (cognitivos, emocionales, espirituales), entre ellos la capacidad de respuesta y adaptabilidad. La gratitud también promueve la sensación de bienestar en los empleados, que correlaciona positivamente con compromiso, lealtad de los empleados, desempeño y  productividad, y correlaciona negativamente con ausentismo, rotación y “burnout” (Wright & Staw, 1999). Estos efectos de la gratitud apoyan la construcción de resiliencia y la obtención de desempeños extraordinarios.

Los experimentos de campo realizados por McCullough, et al. (2001), muestran que los beneficios de la gratitud se extienden al campo de lo económico. En uno de ellos, las cuentas de restaurant que dicen “gracias” consiguieron propinas mayores en un 11% a las que no expresaban agradecimiento. De forma similar, los clientes de una joyería que recibieron llamadas de agradecimiento luego de su compra, gastaron más que los clientes que recibieron llamadas en las que se les agradecía su compra y, al mismo tiempo, les anunciaban que la tienda tendría descuentos (del 20%) en las próximas dos semanas.

La gratitud hace que nos sintamos bien, y nos lleva a hacer el bien (Emmons, 2003), por lo que produce una cascada de resultados sociales beneficiosos que motiva y refuerza las acciones morales tanto en el benefactor como en el beneficiario, porque la gente agradecida siente la necesidad de reintegrar, de alguna manera, aquello que ha recibido; y porque suele tratar a los demás, de forma similar a como ha sido tratada. La experiencia de la gratitud puede transformar a las personas, y, por extensión, las unidades a las que pertenecen, se vuelven más creativas, informadas, resilientes, socialmente integradas y saludables.

Todavía no se conoce cuál es la mejor manera de medir el grado de gratitud dentro de una organización, o si la gratitud en los supervisores promueve la gratitud en los empleados, sin embargo es posible hacer algunas conjeturas. Por ejemplo, si aceptamos el resultado del estudio de la Sociedad Venezolana de Psicología Positiva y los venezolanos tenemos la gratitud como nuestra mayor virtud/fortaleza, entonces la gerencia en Venezuela pudiera apoyarse en ese rasgo (y en los que le siguen, a saber: generosidad, equidad, reciprocidad y creatividad) para generar resiliencia y desempeños extraordinarios… Continúe pensando en resiliencia y en desempeños extraordinarios, agregue que una de las virtudes/fortalezas menos desarrolladas en los venezolanos es el perdón y dé un vistazo al pasado reciente del país. Saque sus propias conclusiones.

Referencias

Emmons, R.A. (2003). “Acts of Gratitude in Organizations”. En, Cameron, Dutton y Quinn, eds. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.

McCullough, M. E., Kirkpatrick, S., Emmons, R. A., & Larson, D. (2001). “Is gratitude a moral affect?” En Psychological Bulletin, 127:249–266.

Bravo, O. (2012). “Organizaciones Virtuosas”.  En Organizaciones Extraordinarias

 http://organizacionesextraordinarias.blogspot.com/2012/01/organizaciones-virtuosas.html