lunes, 30 de enero de 2012

La pasión por el trabajo, ¿es cultivable?

"Dar el ejemplo no es la principal manera de influir en los demás; 
es la única manera" 
Albert Einstein

Hasta hace algunos años en las escuelas de negocios se transmitían dos ideas básicas: el propósito de las empresas es el lucro;  y la misión del gerente es proteger los intereses de los accionistas. Más recientemente se ha incorporado una tercera idea: el principal activo de las organizaciones es su gente.

Las empresas han comenzado a reconocer que el factor humano es decisivo para el éxito del negocio. El talento, junto con la manera en que es organizado y dirigido constituye la principal fuente de desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Investigadores como Jeffrey Pfeffer (1994, 1998, 2000), señalan que las fuentes tradicionales de éxito – tecnología de procesos y productos, mercados regulados o protegidos, acceso al financiamiento y economías de escala – han venido cediendo su antigua relevancia ante la cultura organizacional y las capacidades derivadas de la forma en que la gente es dirigida. Y es que mientras los cuatro factores mencionados (que siguen apalancando el desarrollo de las empresas) poco a poco han ido convirtiéndose en commodities, la necesidad de innovación continua y rápidas respuestas al mercado y a los cambios tecnológicos requiere de una fuerza de trabajo con desempeño superior.


La investigación señala que cuando los empleados están “comprometidos”: se sienten emocionados y entusiasmados con el trabajo que realizan y se centran en el cumplimiento de su tarea; no se distraen con facilidad y, de ser necesario, trabajan horas extras para completar un proyecto; se ofrecen voluntariamente para tareas difíciles, habitualmente produciendo mucho más de lo requerido; favorecen el trabajo en equipo e incluso animan a sus pares para lograr mayores niveles de rendimiento.

Los empleados comprometidos se sienten orgullosos de formar parte de sus organizaciones, son los defensores de los productos y servicios de su empresa y tienden a permanecer en ella.

Por otro lado, los empleados que carecen de compromiso dan el mínimo esfuerzo que les permita permanecer en la organización. Ponen tiempo, pero no energía ni pasión en su trabajo. En ocasiones, la falta de compromiso es tal que los empleados se sienten infelices, tienen una actitud negativa, e incluso, socavan los logros de los empleados comprometidos.
Un vistazo a las organizaciones evidencia, entre otros, baja satisfacción laboral y falta de compromiso por parte de los empleados, problemas de gobernabilidad, desconfianza entre los empleados y entre los empleados y la organización. Todo esto hace pensar que, en muchos casos, la relevancia dada al personal se queda en el discurso.

Gallup señala que, de acuerdo con sus investigaciones, la raíz de la falta de compromiso es una pobre gerencia. Y esa pobre gerencia cuesta. Según cálculos de Gallup, la baja productividad de los empleados no comprometidos cuesta alrededor de USD 350 billones a la economía de USA cada año; USD 4,9 billones anuales a Singapur, y 130 billones euros al año a la economía de Alemania.


Un estudio de la Universidad de Florida reveló que empleados con jefes abusivos comparados con jefes considerados cometen más errores (30% a 6%), se fingen enfermos (29% a 4%) y no dan su máximo esfuerzo (33% a 9%).

Conseguir a la vez la satisfacción laboral y el éxito empresarial es una meta que muchos se plantean. Charles O’Reilly y Jeffrey Pfeffer (2000), sostienen que el secreto de la productividad no está en las personas extraordinarias sino que son las prácticas gerenciales las que pueden lograr resultados extraordinarios de casi todos. Cabe preguntarse entonces: ¿cuáles son esas prácticas concretas que cultivan el compromiso organizacional?


De acuerdo con la investigación realizada por Gallup (Buckingham y Coffman, 1999), el compromiso de los empleados hacia el negocio descansa en buena medida en la generación de un conjunto de condiciones que alienten el sentido de pertenencia, y que producen, al mismo tiempo, beneficios para el negocio y para la persona empleada (Buckingham y Coffman, 1999).

No hay recetas, sin embargo, algunas prácticas que han mostrado eficacia se enumeran a continuación:
  • Establezca expectativas. La mayoría de los empleados no sabe exactamente qué se espera de ellos en el trabajo, o cuáles son las responsabilidades inherentes a su rol. 
  • Aproveche el potencial de las personas. Es importante para las personas sentir que son capaces de brillar por sus logros. Sin embargo, muy pocos se perciben a sí mismos en papeles que les dan la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer todos los días, y cerca del 30% de las personas se consideran mal ubicados en sus roles de trabajo.
  • Ofrezca retroalimentación. Muy pocas personas reciben retroalimentación en relación a sus avances, y la mayoría reporta no recibir ningún tipo de información durante ese periodo de tiempo.
  • Brinde oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se refiere a generar oportunidades de desarrollo (aprendizaje y crecimiento) para los empleados.
  • Procure una percepción de cuido. Un empleado sentirá que la organización cuida de él en la medida en que tenga una percepción positiva de los puntos mencionados. Sin embargo, las encuestas de Gallup señalan que buena parte de los encuestados (el 50% en el caso de Singapur), no se sienten atendidos en sus lugares de trabajo. Curiosamente, esa proporción coincide con las de los empleados que sienten que sus opiniones no cuentan.

En La Quinta Disciplina (Senge,1999), Bill O’Brien, un exitoso gerente, sostiene que el compromiso requiere que la relación laboral no se restrinja a una paga honesta a cambio de una labor honesta. Es otra la relación entre el empleado y la organización.  Tradicionalmente, las organizaciones han respaldado el desarrollo de las personas en forma instrumental: si la gente crecía y se desarrollaba, la organización era más eficaz.  O’Brien va más allá: “en el tipo de organización que queremos construir, el pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito financiero”. Y a juzgar por el éxito de Hannover Insurance, su filosofía de gerencia brindó buenos resultados a la organización.

Pfeffer (1994) coincide con O’Brien. Lograr una ventaja competitiva mediante la gente implica cambiar la forma en que se piensa en la fuerza de trabajo y en las relaciones laborales. Significa buscar el éxito-con-la-gente, no mediante su reemplazo o limitando el alcance de sus actividades. 

La estrategia central del liderazgo es sencilla: sea usted un líder. Comprométase, asuma su responsabilidad. Hablar de compromiso, competitividad y productividad puede ser sugerente, sin embargo los actos son más elocuentes que las palabras. 
No olvide que la palabra convence, pero la conducta arrastra.



Referencias
Buckingham, M. y Coffman, C. (1999). First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. Simon & Schuster, Nueva York.
O’Reilly, C. y Pfeffer, J. (2000). Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People. Harvard Business School Press. Boston. 
Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People. Harvard Business School Press. Boston.
Pfeffer, J. (1998). The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Harvard Business School Press. Boston. 
Senge, P. (1999). La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Ediciones Granica. Barcelona.
Sutton, R. (2010). Good Boss, Bad Boss. Hachette Book Group. Nueva York.
Bravo, O. (2011). "Organizaciones virtuosas", en 

miércoles, 25 de enero de 2012

Organizaciones virtuosas


Hay dos clases de hombres: los que viven hablando de las virtudes y los que se limitan a tenerlas
Antonio Machado
Park y Peterson (2003), dos catedráticos e investigadores de los temas organizacionales, recogen, de su revisión de la literatura sobre organizaciones positivas, tres ideas sugerentes. La primera, que los individuos, las organizaciones y las sociedades no pueden funcionar sin una demostración de virtud. La segunda, que algunas virtudes son, por naturaleza, atributos de las organizaciones y no de los individuos porque la existencia de relaciones sociales precede a la paz, la equidad, el perdón, la justicia, la compasión y el amor. Y tercera, que la definición de lo que es o no positivo está en referencia con el contexto; y en un entorno impredecible, complejo y vago, mantenerse puede ser un resultado excepcional.
Esos dos autores se dieron a la tarea de elaborar una clasificación de los posibles rasgos virtuosos de los individuos y las organizaciones. Dicha clasificación fue construida a partir de sesiones de tormenta de ideas y de una exhaustiva revisión bibliográfica que abarcó fuentes bibliográficas de ramas diversas como filosofía, religión, psicología, entre otras. A los rasgos individuales los llaman “valores en acción” y los equiparan con virtudes, dado que aportan fortalezas de carácter a quienes los poseen, lo que los hace deseables y admirables. Los rasgos colectivos fueron identificados mediante la revisión de los tipos de organizaciones que pueden ser positivas (sociedades, lugares de trabajo y escuelas). Finalmente, realizaron el esfuerzo de sintetizar estas dos líneas de investigación para llegar a un consenso de la visión positiva de una persona-en-la-organización.

Virtudes organizacionales
Las virtudes organizacionales son características de la organización como un todo, y no una mera composición de las virtudes individuales de sus miembros. No se trata, por ejemplo, de rasgos de generosidad en los líderes de la organización, sino que tienen que haber permeado su cultura.  Por ejemplo, una escuela puede emplear a un grupo de maestros para que se dediquen al crecimiento intelectual de los estudiantes, pero si esa escuela carece de las prácticas arraigadas que sobrevivan a la rotación del personal docente, entonces no se puede hablar de la presencias de virtud organizacional. Una vez constituidas como tales, las virtudes organizacionales contribuyen a la realización de sus integrantes, forman parte primordial de la cultura de la organización y habilitan una serie de capacidades en ella. Las virtudes organizacionales, según Park y Peterson (2003), son:

  1. Propósito: visión compartida de las metas morales de la organización.
  2. Seguridad: protección contra amenaza, peligro y explotación.
  3. Justicia: reglas equitativas que gobiernan las recompensas y las penalizaciones y los medios para reforzarlas.
  4. Humanidad: interés y preocupación mutuas.
  5. Dignidad: el trato a los integrantes de la organización en tanto individuos, independientemente de su posición.

Cuando están presentes estas virtudes, la organización trata a las personas como individuos y no como un par de manos, y obtiene en recompensa el compromiso de sus integrantes, que se traduce en desempeños sobresalientes y resiliencia. Aunque está claro que las empresas tienen que ser rentables, la utilidad per se no es la única preocupación cuando se aspira a la excelencia. Tratar a las personas como individuos significa, en el caso de los empleados, que se les da la autonomía para ser innovadores, que se les coloca en posiciones que les permita hacer lo que mejor saben hacer, que se les anima a mejorar, que la preocupación alcanza, incluso, a las familias de los empleados. En el caso de los clientes, tratarlos como individuos implica ser honestos con respecto a los bienes y servicios ofrecidos, escuchar lo que tengan que decir acerca del funcionamiento de la organización y considerar sus sugerencias (Park y Peterson, 2003).

Virtudes individuales
En su enfoque, las virtudes individuales o fortalezas de carácter están integrada por 24 rasgos, que los autores agrupan en seis categorías: sabiduría y conocimiento; coraje; amor; autocontrol (templanza); justicia y trascendencia. Su descripción se ofrece a continuación:
1. Sabiduría y conocimiento: fortalezas cognitivas que implican la adquisición y uso del conocimiento.
  • Creatividad/originalidad/ingenuidad: pensar en formas novedosas y productivas de hacer las cosas; incluye sin estar limitado a, el logro artístico.
  • Curiosidad/interés: interesarse por las experiencias venideras; observar, explorar y descubrir.
  • Juicio/apertura mental: examinar las diferentes perspectivas de un hecho u objeto; no anticipar conclusiones; ser capaz de cambiar la propia forma de pensar frente a nuevas evidencias; sopesar con justicia toda la evidencia de que se disponga.
  • Amor por aprender: dominio de nuevas habilidades, tópicos y cuerpos de conocimiento. Está relacionada con la curiosidad, pero incorpora la tendencia de agregar de manera sistemática nuevo conocimiento. Ser capaz de proporcionar consejo sabio a otros; tener formas de apreciar al mundo integrando las maneras de pensar propia y de terceros.
  • Perspectiva: Ser capaz de proporcionar consejo a los demás, con formas de ver el mundo que tienen sentido para uno mismo y con otras personas.

2. Coraje: fortalezas emocionales que involucran el ejercicio de la voluntad de alcanzar metas en presencia de oposición, interna o externa. 
  • Valor: enfrentar las amenazas, los retos o problemas; defender lo que está bien, a pesar de la oposición de otros; respetar las propias convicciones y actuar en consecuencia.
  • Perseverancia/diligencia: terminar lo que se inicia; persistir en un curso de acción a pesar de los obstáculos; conseguir placer en completar las tareas.
  • Integridad/honestidad/autenticidad: presentarse de una manera genuina; responsabilizarse de los propios sentimientos y acciones.
  • Vitalidad/entusiasmo: vivir la vida con energía, como si fuera una aventura; ponerle empeño a lo que se emprende; sentirse vivo y activado.

3. Amor: fortalezas interpersonales que involucran gentileza y consideración hacia los otros.
  • Intimidad/reciprocidad: valorar las relaciones con otros; mostrar cercanía con la gente.
  • Generosidad/altruismo: hacer favores a los otros; ayudarlos y cuidarlos.
  • Inteligencia Social: percatarse de los motives y sentimientos de los otros y de los propios; saber qué hacer en situaciones diversas; saber cómo llegar a los otros. 
4. Justicia: fortalezas cívicas que subyacen a la vida comunitaria saludable.
  • Ciudadanía/deber/lealtad/trabajo en equipo: trabajar bien como miembro de un grupo o equipo; ser leal al grupo; cumplir con lo que a uno le corresponde. 
  • Justicia/equidad: tratar a toda la gente de acuerdo a las nociones de justicia y equidad; impedir que los propios sentimientos sesguen nuestras decisiones acerca de otros; dar oportunidades. 
  • Liderazgo: animar al grupo del cual se forma parte a completar la tarea al tiempo que se cultivan buenas relaciones con ellos; organizar actividades que consoliden al grupo y llevarlas a cabo.
5. Autocontrol (temperance): fortalezas que protegen contra los excesos.

  • Perdón/clemencia: perdonar a aquellos que han cometido errores; dar a las personas una segunda oportunidad; no ser vengativo. 
  • Modestia/humildad: permitir que los logros hablen por nosotros; no atribuirnos características que no poseemos.
  • Prudencia/cautela: ser cuidadoso con las decisiones propias; evitar riesgos innecesarios; no decir o hacer cosas de las que nos podamos arrepentir. 
  • Auto-regulación/auto-control: regular lo que se siente y hace; ser disciplinado; controlar los sentimientos y las emociones propias.
6. Transcendencia: fortalezas que forjan las conexiones con el resto del universo y proveen significado
  • Apreciación de la belleza y la excelencia/ asombro: notar y apreciar la belleza, la excelencia y el desempeño experto en todos los dominios de la vida, desde la naturaleza hasta el arte o las matemáticas, desde lo cotidiano hasta lo académico.
  • Gratitud: estar conscientes de los bienes recibidos; tomar el tiempo para dar las gracias.
  • Esperanza/optimismo: esperar lo mejor del futuro y trabajar activamente para conseguirlo; creer que un buen futuro es alcanzable.
  • Playfulness/humor: disposición a reír; sonreír a los demás; ver el lado bueno de las cosas; bromear.
  • Espiritualidad/religiosidad/sentido del propósito: creer en que se tiene un propósito más alto; saberse parte de un esquema mayor; creer en que la vida tiene un significado que guía nuestras acciones.

Virtudes o fortalezas en los venezolanos
En Venezuela, la Sociedad Venezolana de Psicología Positiva publicó el año pasado, el resultado de un estudio que evaluó la presencia de estas virtudes en los venezolanos mediante la aplicación de un cuestionario de 245 preguntas a unas 10.000 personas. Aunque tal y como ellos mismos explican, no se trató en rigor de un estudio científico, dado que estas virtudes se traducen en fortalezas de carácter, los resultados obtenidos ofrecen información de interés y utilidad para las organizaciones porque muestran el grado en que estas virtudes están arraigadas en la cultura de nuestro país, así como la forma en que las virtudes más arraigadas y extendidas apoyan el desarrollo de las menos consolidadas.

Categoría
Valor en acción (fortaleza)
Grado de arraigo en Venezuela
Sabiduría y conocimiento
Creatividad
5
Curiosidad
13
Juicio/apertura mental
14
Amor por aprender
18
Perspectiva
19
Coraje
Valor
11
Perseverancia
17
Honestidad
8
Vitalidad/entusiasmo
16
Amor
Intimidad/reciprocidad
4
Generosidad/altruismo
2
Inteligencia Social
15
Justicia
Ciudadanía/trabajo en equipo
10
Justicia/equidad
3
Liderazgo
12
Autocontrol (templanza)
Perdón/clemencia
21
Modestia/humildad
23
Prudencia/cautela
20
Auto-regulación/auto-control
24
Transcendencia
Apreciación de la belleza y la excelencia/asombro
9
Gratitud
1
Esperanza/optimismo
22
Playfulness/humor
6
Espiritualidad/sentido del propósito
7

En orden de su grado de arraigo:

Virtud
Grado de arraigo en Venezuela
Gratitud
1
Generosidad/altruismo
2
Justicia/equidad
3
Intimidad/reciprocidad
4
Creatividad
5
Playfulness/humor
6
Espiritualidad/sentido del propósito
7
Honestidad
8
Apreciación de la belleza y la excelencia/asombro
9
Ciudadanía/trabajo en equipo
10
Valor
11
Liderazgo
12
Curiosidad
13
Juicio/apertura mental
14
Inteligencia Social
15
Vitalidad/entusiasmo
16
Perseverancia
17
Amor por aprender
18
Perspectiva
19
Prudencia/cautela
20
Perdón/clemencia
21
Esperanza/optimismo
22
Modestia/humildad
23
Auto-regulación/auto-control
24

Para ilustrar la relevancia que esta información tiene para las organizaciones basta con hacerse preguntas como estas: ¿cuáles pueden ser las consecuencias de mantener un estilo de gerencia autoritario o irrespetuoso en un país en el que las personas valoran profundamente la equidad y la justicia (que aparece en el tercer lugar) y que no es particularmente dado a perdonar (que aparece en el vigésimo primer lugar?; o ¿cómo puede una organización aprovechar la creatividad y la disposición a ver el lado bueno de las cosas (que aparecen en cuarto y quinto lugares) para promover la innovación o la resiliencia?

Referencias:
Park, N. y Peterson, C. M. (2003). “Virtues and Organization”. En, Cameron, Dutton y Quinn, eds. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.
Garassini, M (2010). “La primera fortaleza del venezolano es la gratitud”. Debates IESA. Vol. XVI. No. 2, abril-junio 2011.