En el plano mundial, durante las últimas dos décadas, la esperanza de
vida de las organizaciones ha disminuido de 20 años a 12,5 años. Este descenso
se atribuye, en buena medida, a la falta de agilidad de las organizaciones para
anticiparse o reaccionar a los cambios cada vez más frecuentes y acelerados de
un entorno turbulento, caracterizado por cuatro factores: volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad, cuyas iniciales forman el acrónimo
VICA (o VUCA por sus siglas en inglés).
¿Qué es un entorno
VICA?
A finales del siglo XX, el Colegio de Guerra del Ejército de los Estados
Unidos, se planteó la necesidad de analizar cuáles serían los retos que el
siglo XXI traería consigo, de forma de preparar a sus estudiantes para
enfrentarlos. Producto de este análisis, se identificó el surgimiento de un
mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo.
La volatilidad alude a la aparición inesperada e inestable de retos: se
ignora cuándo se presentará un nuevo desafío o por cuánto tiempo se mantendrá.
La incertidumbre es la posibilidad de ocurrencia de cualquier evento: es
difícil predecir, lo que implica pérdida de control y aumento de la
vulnerabilidad. La complejidad se refiere al gran número de variables que han
de ser tomadas en cuenta para planificar o tomar decisiones, además de las
múltiples interrelaciones entre ellas. Por último, la ambigüedad aparece porque
las relaciones entre esas variables no son claras y no existen precedentes que
faciliten su comprensión.
Los retos que un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo imponen a
las organizaciones difieren de un país a otro; incluso, de un sector de la
economía a otro. En el plano mundial, las empresas enfrentan cambios acelerados
de tecnología y oferta de productos, competencia global, regulaciones y
desregulaciones, cambios demográficos, problemas de retención de talento, entre
otros. En el plano nacional, VICA se manifiesta como un ambiente
particularmente hostil para las organizaciones debido a situaciones como las
siguientes: ataque sostenido a la empresa privada, conflictividad laboral, conflictividad
social, intervenciones y expropiaciones, emigración de talento, escasez de
materia prima y bienes en general, hiperinflación, inseguridad personal y
jurídica, radicalización de posiciones y restricción de la información.
El efecto de VICA sobre
las personas
En circunstancias desafiantes como las descritas, la negatividad termina
por rodearnos y acaparar toda nuestra atención. Es comprensible que así sea,
porque nuestro instinto más fuerte es sobrevivir, y la negatividad representa
un riesgo para nuestra integridad. Por otro lado, nuestro cerebro está diseñado
para completar la información faltante, por lo que tendemos a inventar certezas
que no existen. Sumemos ambas cosas, atención centrada en la negatividad más
necesidad de construir certezas y estaremos frente al peligro de concluir que
las cosas no mejorarán y no hay nada qué hacer, lo que resulta un caldo de
cultivo para la desesperanza y para algo mucho peor, la depresión.
Si nuestra atención de centra en lo negativo, sin dejar espacio para
nada más, perdemos la capacidad de ser apreciativos, de valorar aquello con lo
que todavía contamos, o de identificar una oportunidad, aunque nos golpee en
las narices.
El efecto de VICA sobre las organizaciones
Un entorno volátil condena a la obsolescencia a las prácticas, los
métodos, los procesos, inclusive los productos y servicios de una empresa. La
incertidumbre limita seriamente la anticipación y, por tanto, coarta la
posibilidad de prepararse para enfrentar lo que viene. La complejidad resta
vigencia a los modelos empleados anteriormente, al tiempo que impone una pesada
carga a la generación de nuevos modelos para la planificación. Finalmente, es muy
fácil tomar pésimas decisiones porque la ambigüedad aumenta la posibilidad de malinterpretar
lo que sucede. Así, las organizaciones se ven sacudidas hasta sus bases por estas
cuatro amenazas que la acosan a un tiempo.
Quiénes salen adelante
en entornos VICA
Hay personas capaces de romper el dominio de la negatividad sobre la
atención y así evadir el ciclo perverso a que conduce. También hemos visto
organizaciones que logran capear el temporal VICA y hay otras que, incluso se
crecen en un entorno hostil.
Las personas y organizaciones que logran ajustarse positivamente frente
a los retos del entorno son aquellas que se hacen cargo de lo que les pasa, es
decir, consideran que, a pesar de lo complicado de la situación, tienen la
posibilidad de incidir sobre ella y asumen el compromiso de hacerlo. Quienes
salen adelante en entornos VICA muestran las siguientes disposiciones:
- Entienden y aceptan que en la vida pasan cosas buenas y cosas malas.
- Comprenden que tienen limitaciones y que, si bien no es posible controlar el entorno, si es posible incidir sobre él.
- Están dispuestas a reconocer lo que sucede, aunque no les guste, sin que eso signifique que se sienten inermes o impotentes.
- Se responsabilizan por su accionar frente a lo que les sucede.
- Buscan, buscan y buscan qué pueden hacer.
- Accionan.
Lo contrario de hacerse cargo es victimizarse, negar lo que sucede,
buscar a quien culpar por lo que sucede o escudarse tras lo contingente de la
situación bajo cualquier argumento. Lo malo de esta postura es que perpetúa el
estado de cosas con que nos sentimos insatisfechos. Por supuesto que es
comprensible y legítimo sentirse frustrado o atemorizado, sin embargo, hay que
impedir que las emociones negativas conduzcan a la inacción, porque la acción
es, en último término, el recurso con que contamos para incidir sobre ese
estado de cosas que nos resulta inconveniente o insatisfactorio.
