Organizaciones resilientes y adaptabilidad

No te rindas que la vida es eso,

continuar el viaje,

perseguir tus sueños,

destrabar el tiempo,

correr los escombros,

y destapar el cielo

Mario Benedetti

La resiliencia organizacional se manifiesta en la forma de ajustes positivos (adaptación) bajo condiciones desafiantes. Aunque suele pensarse que estas condiciones desafiantes sólo se refieren a circunstancias desfavorables, como las crisis o la adversidad, lo cierto es que también incluyen circunstancias favorables, como la aparición de nuevas oportunidades. En el primero de los casos, la resiliencia es la habilidad de recuperarse de las dificultades, o bien de absorber tensión y preservar (e incluso mejorar) el funcionamiento de la organización ante la presencia de desventuras o contratiempos. En el segundo, una organización resiliente tiene mayores posibilidades de identificar oportunidades y sacarles el mayor provecho.

Así, mientras que algunas organizaciones se crecen ante los problemas y parecieran sacar beneficio de cada escenario, como Southwest Airlines, otras se ven golpeadas por los infortunios o se quedan rezagadas de los cambios del entorno, como fue el caso de Polaroid.

La crisis iniciada hace un par de años, y que convirtió en turbulentos entornos hasta ahora estables, como Europa y USA, ha motivado un creciente interés en el estudio de la resiliencia organizacional, pues ésta provee una aproximación a la manera en que las organizaciones logran resultados deseables en medio de la calamidad, la tensión y barreras significativas para la adaptación y el desarrollo (Sutcliffe y Vogus, 2003).

La resiliencia es el resultado de promover y mantener ciertas prácticas en las organizaciones. No se trata de una cura que se adquiere cuando la adversidad se presenta, sino de una serie de capacidades y fortalezas que tienen que ser desarrolladas si es que se quiere contar con ellas.  Según se mencionó al inicio, la resiliencia se manifiesta ante todo como adaptabilidad, lo que rinde frutos por igual en tiempos estables o de turbulencia.

De forma análoga a la gratitud, la resiliencia se manifiesta en las personas, los grupos y las organizaciones. En las personas la resiliencia descansa principalmente en dos factores: recursos adecuados y dominio de la motivación. Los recursos adecuados se refieren al capital humano, social y material, que permiten que las personas puedan desarrollar las competencias adecuadas. El dominio de la motivación se activa cuando los individuos cuentan con experiencias que les han permitido alcanzar el éxito y sentirse eficaces, lo que les motiva a buscar el éxito nuevamente.

Las organizaciones favorecen el desarrollo individual de la resiliencia cuando las personas: i) pueden practicar el juicio, la discreción y la imaginación; ii) tienen la habilidad de cometer errores y recuperarse de los mismos; y  iii)  tienen la oportunidad de contar con el modelaje de alguien más que les muestre esos comportamientos. Cuando las personas controlan los comportamientos clave para sus tareas y los ejercen a discreción, desarrollan un sentido de eficacia y competencia, que a medida que crece, les capacita para responder efectivamente ante situaciones nuevas y desafiantes con perseverancia (Sutcliffe y Vogus, 2003). Es importante comprender que ser resiliente no tiene que ver con tener éxito siempre, sino con tener la capacidad de adaptarse y recuperarse. Esas características convierten a la resiliencia en una verdadera protección contra las fallas y las crisis, así como una facultad para aprovechar cualquier coyuntura favorable.

En el caso de los grupos, diversos estudios realizados (Edmonson, 1999; Bunderson y Sutcliffe, 2002b; op. cit. Sutcliffe y Vogus, 2003), revelan que las dinámicas para generar resiliencia en grupos son equivalentes a las individuales. Los equipos de trabajo orientados al aprendizaje y a la mejora de sus competencias responden mejor ante los retos que se presentan. El aprendizaje acumulado, la variedad en la composición de los grupos y la diversidad de experiencias que esa variedad conlleva, favorecen el desarrollo de resiliencia porque permiten que el conocimiento y las habilidades se combinen en arreglos diferentes y novedosos conforme se requiera sobrellevar los problemas o identificar y aprovechar las oportunidades. Esa eficacia colectiva, es más que la suma de las eficacias personales de los miembros del grupo, porque es producto de su interacción coordinada.

En  las organizaciones, la resiliencia es el resultado de reconocer y elogiar competencias particulares, como las capacidades de estar alerta y de combinar los recursos en arreglos novedosos. Estar alerta permite conectarse con el entorno para: i) avizorar los problemas y escalarlos antes de que se salgan de control y mientras existen soluciones potenciales; o ii) identificar nuevas oportunidades y realizar los acomodos organizacionales que permitan aprovecharlas. Recombinar los recursos de que se dispone aumenta la diversidad de herramientas que permiten atender eficazmente las situaciones que se presenten, sean éstas ventajosas o no. Adaptarse a las condiciones del entorno favorece la producción de respuestas eficaces ante los diversos acontecimientos, sean estos favorables o no. La resiliencia es un mecanismo dinámico y flexible, que posibilita y habilita la adaptación, de allí su potencial para dar cuenta, por igual, de las crisis o de las oportunidades.

Muchas organizaciones asumen esquemas rígidos para enfrentar las situaciones nuevas o problemáticas, o para recuperarse de las crisis. Como resultado, la organización puede sentirse abrumada, no sólo por la situación que enfrenta, sino también por la tensión generada por la rigidez de sus políticas y procedimientos.

Las empresas que cercan la toma de decisiones de sus empleados,  empleando esquemas de control y supervisión coercitivos, limitan el área de acción de sus integrantes. Aun cuando su intención puede ser la de minimizar la probabilidad de cometer errores, al hacerlo también limitan la posibilidad de generar mejoras en sus procesos, crean puestos de trabajo rutinarios, con poco espacio para la iniciativa y la creatividad, lo que restringe las posibilidades de desarrollo de las personas y de la organización.

Un ambiente rígido y excesivamente restrictivo impide el desarrollo de la resiliencia y anula la posibilidad de disfrutar de sus beneficios, porque la organización se despoja de los ojos, oídos y mentes de parte de sus integrantes, y, por ende, de sus posibles aportes. En el caso de que la organización enfrente una situación desfavorable, para cuando los supervisores se percatan de un problema, la situación probablemente será más compleja de manejar y sus consecuencias serán más perjudiciales para la organización. En el caso de que enfrente una situación favorable, se desecha la perspectiva y el potencial creativo de buena parte de los integrantes de la organización, de forma que las oportunidades pueden ser ignoradas o pobremente aprovechadas. En el primero de los casos se dificulta una recuperación exitosa y se maximiza las pérdidas; en el segundo se deja pasar las oportunidades, se desconocen las tendencias o cambios del mercado y no se aprecia la necesidad de cambiar, todo lo cual amenaza la sostenibilidad del negocio en el mediano y largo plazo.

Las personas y las organizaciones resilientes se mantienen en contacto permanente con la realidad, la encaran con firmeza, y le dan sentido a las dificultades o señales del entorno en lugar de sentarse a llorar de la  desesperación o permanecer presos de un mutismo que las paraliza. Ante dificultades, cambios en el entorno u oportunidades, las personas y organizaciones resilientes son capaces de reorganizarse y adaptarse para producir respuestas, con una agilidad que hace pensar que “improvisan” soluciones del aire. Otros carecen de esta capacidad. La adaptabilidad y la agilidad de respuesta son el signo de la resiliencia.