domingo, 30 de septiembre de 2012

Cuatro razones por las cuales el teletrabajo incrementa la productividad



"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente"
Peter Drucker



Las experiencias de teletrabajo tienen algo en común: reportan incrementos importantes en la productividad de los individuos. Empresas como British Telecom, por ejemplo, reporta un incremento de 30%[1] en la productividad de sus teletrabajadores, mientras que el gigante detallista de tecnología, Best Buy, reporta incrementos de 35%[2].

Si se trata de las mismas personas, haciendo el mismo trabajo, ¿qué explica el incremento en la productividad?, ¿cuál es el secreto del teletrabajo?

Aunque hay quienes atribuyen este incremento en la productividad a factores no ligados a esta modalidad de trabajo, por ejemplo, al efecto Hawthorne[3], o a la manera en que las evaluaciones han sido conducidas (Westfall, 1996), existe una extensa literatura sobre el tema que sugiere que los incrementos en la productividad se explican, principalmente, por cuatro factores: 



  • La disminución de las interrupciones y otro tipo de interferencias provenientes de los compañeros de trabajo: es frecuente que los compañeros de trabajo soliciten ayuda a sus pares, les cuenten la última palabra aprendida por su bebé o deseen comentar sobre el juego de béisbol de la noche anterior. Todas esas interrupciones, además de demandar tiempo que se resta a la labor, desvían la atención y la concentración en la tarea.  

  • La adopción de prácticas de organización del trabajo que favorecen el desempeño. El teletrabajo requiere de planificación y adopción de esquemas de gerencia por objetivos, todo lo cual, favorece la eficacia. Los teletrabajadores y sus supervisores acuerdan, explícitamente, las tareas a realizar, los plazos de entrega y los detalles de forma y el teletrabajador sabe que será evaluado por su nivel de logro y no por “permanecer” en su lugar de trabajo. El teletrabajador asume mayor responsabilidad sobre la realización de la tarea, mientras que el supervisor asume mayor responsabilidad sobre el seguimiento y el avance.

  • La disminución del estrés derivado del tráfico vehicular. Se estima que un trabajador puede pasar el equivalente a treinta días al año en los traslados hacia y desde su lugar de trabajo. En algunos casos, eso significa que pasa dos horas o más atrapado en el tráfico antes de llegar a su oficina. La falta de sueño, la frustración generada por la pérdida de tiempo y la impotencia ante la imposibilidad de cambiar esa situación, producen un estado de tensión que, en el día a día, limita la productividad de las personas y, en el largo plazo, pueden llegar a generar reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves. 

  • El incremento en la motivación de los empleados, quienes perciben beneficios por el ahorro de los traslados (en tiempo, dinero, incomodidad y tensión), la posibilidad de pasar más tiempo cerca de su familia o la mayor responsabilidad sobre sus tareas.

Aunque hasta hace muy poco en Venezuela las iniciativas de teletrabajo se limitaban a empresas de tecnología, más recientemente organizaciones de otros sectores han comenzado a considerar esta modalidad de trabajo por las ventajas que ofrece. Como sucede con cualquier cambio, son muchos los temores y las dudas que necesitan ser despejadas, por lo que recomiendo buscar asesoría y comenzar siempre con una prueba piloto que permita conocer las implicaciones y ajustar los métodos de esta manera de trabajar.
Nota: si desea más información sobre el tema de teletrabajo recomiendo la lectura de una entrada anterior en este blog http://organizacionesextraordinarias.blogspot.com/2011/05/del-lugar-al-que-voy-las-tareas-que.html





[1] Telework Coalition http://www.telcoa.org/id33.htm 
[2]  Brandon, John. “Best Buy rethinks the time clock,” Business 2.0, March 15, 2007.
[3]  Efecto general, no intencionado, pero generalmente beneficioso sobre una persona, un grupo de personas o la función del sistema que se está estudiando, derivada del hecho de que está siendo estudiada y no de la variable que se intenta evaluar.

martes, 18 de septiembre de 2012

Siete inhibidores del aprendizaje organizacional


Aprender es como remar contra corriente: en cuanto se deja, se retrocede
Benjamin Britten

El entorno cambia constantemente, lo que obliga a las organizaciones a transformarse para adecuar su desempeño a las demandas externas. Ese proceso de transformación es lo que se conoce como aprendizaje organizacional. Las organizaciones que no aprenden se quedan atrás, pierden competitividad y acaban fracasando, de manera que el aprendizaje organizacional no es opcional.

Aunque la mayoría de las organizaciones, grandes y pequeñas, hacen esfuerzos deliberados por preservar e incrementar su competitividad, es muy frecuente que mantengan e, incluso, promuevan, conductas que inhiben el aprendizaje organizacional.  Puede que esta suerte de auto-sabotaje  no sea intencional, sin embargo hace daño como si lo fuera.

Seguido se listan siete de las conductas inhibidoras del aprendizaje que se observan con mayor frecuencia en las organizaciones:



1.    Un punto de vista aplastante. El aprendizaje se nutre de la diversidad. Cuando en una organización se impone un punto de vista de forma aplastante, eso impide la participación, lo que limitará el acceso a la diversidad de perspectivas, opiniones y preferencias que los integrantes pudieran aportar. En una situación tal, la organización terminará desvinculándose de su entorno.



2.    Excesiva confianza en los procedimientos: los procedimientos son muy útiles porque permiten estandarizar una operación y reducir la probabilidad de errores u omisiones. Sin embargo, la excesiva confianza en los mismos ata las manos de los integrantes de la organización. Los procedimientos responden a una situación que puede caducar, o que, desde su diseño, no contempló casos específicos, lo que hace que los procedimientos sean más rígidos o menos adaptables que el juicio humano. 



3.   Foco exclusivo en la producción: cuando una organización se ocupa únicamente de producir frena actividades como la capacitación, la investigación o la búsqueda de soluciones alternas que aportan nuevas opciones o modos de hacer las cosas.




4.   Concentración de la información: concentrar la información tiene el efecto de un agujero negro, quita la luz a su alrededor y deja a ciegas a los integrantes de la organización. Además, si se limita la información, la calidad de las decisiones se verá negativamente afectada.




5.   Aprecio exclusivo del trabajo individual: lo que desestimula el trabajo en equipo, frenando el intercambio y la construcción de conocimiento.




6.   La condena del error: para hacer algo que sea original es necesario estar preparado para equivocarse. Sin embargo a nadie le gusta ser señalado, cuanto menos si eso puede costarle el trabajo. Las organizaciones que condenan el error ponen obstáculos a la oportuna identificación y rectificación de los mismos, frenando la posibilidad de aprender de los reveses para evitarlos en el futuro.





7.   Liderazgo entendido como ejercicio del poder: cuando se entiende el liderazgo como el ejercicio del poder que se tiene sobre otros, la palabra jefe se asocia con temor y castigo y se hará todo lo posible por pasar inadvertido, bien sea  porque se ha perdido todo sentido de eficacia personal (uno se siente incapaz) o porque se intenta protegerse del abuso. El liderazgo también es escucha, promoción y servicio a los demás.



martes, 11 de septiembre de 2012

Los cinco requisitos del aprendizaje organizacional


En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe
Eric Hoffer


Por aprendizaje organizacional se entiende la transformación progresiva, con base en la experiencia, de los supuestos y prácticas que orientan la acción de la organización, con el propósito de elevar su desempeño.

Las organizaciones que aprenden desarrollan la capacidad de:
  • cambiar para adaptarse a su entorno,
  • identificar prontamente los errores,
  • realizar oportunamente las rectificaciones que se necesiten y 
  • mejorar la calidad de sus decisiones, 
todo lo cual se traduce en un mejor desempeño, de allí la importancia de promover el aprendizaje organizacional. 

A continuación se listan los cinco requisitos del aprendizaje organizacional: 




1.   Tener ganas de aprender: aprender supone incorporar nuevas creencias, o bien modificar e, incluso, desechar creencias viejas. Como ese cambio no siempre es cómodo, el rechazo hacia lo nuevo puede obstaculizar el aprendizaje. Es posible promover la apertura hacia lo nuevo, por ejemplo, estimulando la observación de lo que sucede alrededor y reconociendo la buena disposición a aprender en los procesos de evaluación. 


2.    Disposición a identificar errores: tememos tanto admitir un error que, para ocultarlo, somos capaces de arrastrarlo aunque crezca como una bola de nieve y acabe tragándonos. Esto sucede particularmente en aquellas organizaciones que estigmatizan el error, y acostumbran a señalar o censurar al “culpable”, en lugar de promover la identificación temprana y rectificación oportuna de los desaciertos. No se trata de dispensar la ocurrencia de fallas, sino de estimular su detección y remediación antes de que las consecuencias indeseadas empeoren.



3.    Exploración de diferentes opciones: no siempre contamos con un modelo teórico que nos permita predecir lo que sucederá, de manera que con frecuencia nos toca aprender de la experiencia, es decir, intentar para ver qué sucede. Explorar opciones diversas presupone una disposición favorable al riesgo, que tendría que ser estimulada en las organizaciones que quieran aprender. Mark Rothko,artista plástico dijo: "el arte es una aventura en un mundo desconocido, que puede ser explorado sólo por quienes están dispuestos a asumir el riesgo". La apreciación de Rothko, lejos de ser exclusiva del arte, tiene validez plena en el mundo de las organizaciones. 



4.    Apertura a la confrontación de pareceres: “no vemos las cosas tal como son, sino tal como somos” (Talmud). Nuestra perspectiva es sólo una entre muchas, y, además, limitada por nuestros rasgos físicos y culturales. Para complementar nuestra perspectiva tenemos que estar dispuestos a conocer las perspectivas de los demás y comprender que las diferencias nos nutren y que el conflicto bien manejado genera intercambios positivos (y favorece la innovación) en lugar de pleitos. Cultivar la humildad, entendida como aceptación de las propias limitaciones y reconocimiento del otro, contribuye a desarrollar la apertura a la confrontación de pareceres.


5.    Búsqueda de información sobre el desempeño: lo que no se conoce no se puede mejorar. Contar con un sistema de información que permita medir el desempeño también permite identificar brechas entre lo planificado y lo logrado, permite identificar equipos de trabajo que superan lo esperado, y equipos de trabajo que se quedan rezagados, lo que, a su vez, permite revisar sus prácticas y la relación entre esas prácticas y los resultados obtenidos.  Identificar prácticas beneficiosas es el primer paso para reforzarlas y reproducirlas. Identificar prácticas indeseables es el primer paso para rectificarlas y evitarlas. En ambos casos se verifica el aprendizaje organizacional y se favorece el desempeño.