Cuando la confianza hace crisis

“Otro año más en que tengo que agradecerle a esta gente por los resultados obtenidos aunque, en realidad, los obtuvimos a pesar de ellos”, se quejaba, justo antes de pronunciar el discurso de fin de año, el directivo de una exitosa firma comercial.

La frase se quedó dando vueltas en mi cabeza y me preguntaba cuánto de chiste y cuánto de seriedad había en las palabras de este directivo. No es la primera vez que escucho a un gerente hablar de esa forma sobre quienes tendrían que ser sus colaboradores: “los obreros son un mal necesario”, “pobrecita, ella es de muy pocos alcances”, “el problema es que aquí, la gente, no sirve para nada”…

¿Cómo se puede liderar a un equipo de gente en el que no se confía?

El primer requisito para ser un buen líder o un buen gerente – no es posible trazar una línea que separe ambos roles y, en tiempos de incertidumbre, es mejor que ambos roles se confundan–, es confiar en los seguidores/colaboradores. Usted puede dar órdenes a quien desprecia, pero no puede convocarlo al logro de una meta, cómo podría, si duda de su capacidad.

Un par de días luego del mencionado almuerzo navideño, tuve la ocasión de reunirme nuevamente con el directivo en cuestión, y fue inevitable indagar sobre lo sucedido. Sin hacer referencia directa a su afirmación de días antes, porque no quería ponerlo a la defensiva, comencé por preguntarle si había algo, en relación a la empresa, que lo hiciera sentir particularmente orgulloso. Respondió, sin dudar un instante, que la reputación que tenían entre sus clientes, porque el suyo era un mercado muy competido, con muy pocas barreras de entrada, y, aun así, habían logrado mantener una posición de liderazgo en un entorno turbulento como el actual.

Le pregunté entonces cuáles eran las personas a quiénes consideraba que se debía la satisfacción de los clientes y nombró a varios de los gerentes de la oficina de Caracas, a su asistente, a los gerentes de las sucursales y al equipo comercial. Supuse que su frase “a pesar de ellos” no se refería a estas personas, y le pedí que me dijera quiénes atendían directamente a los clientes: “tenemos un grupo de personas desplegados en nuestras sucursales, los representantes, quienes atienden a los clientes directamente”, me explicó.

El directivo había nombrado a un grupo suficientemente numeroso de integrantes de la organización cómo responsables de su buena reputación entre los clientes, sin embargo su comentario mostró muy poco aprecio por el desempeño de estas personas, lo que muestra que la falta de confianza no sólo lleva a dudar de los demás, sino que también puede enceguecernos e impedir que reparemos en lo que es notable.

¿Qué limitaciones impone esa falta de confianza?

Nadie puede hacerlo todo, cada quien necesita, por fuerza, de los demás. Cuando un gerente no confía en sus colaboradores no será capaz de reconocer su valía ni su contribución a los logros de la organización, lo que impedirá que convierta ese potencial en desempeño, y el talento desaprovechado genera pérdidas.

En una tercera pregunta quise indagar, con el directivo de esta historia, cuáles eran las frustraciones que tenía sobre el negocio y me comentó que luego de 25 años de operaciones habían desarrollado procesos muy depurados y un negocio muy próspero, sin embargo, se sentían amenazados por un entorno volátil e incierto, “nos gustaría internacionalizar las operaciones, pero no es posible estar en dos sitios al mismo tiempo, y no se puede descuidar la operación en Venezuela por una aventura que no sabemos si rendirá frutos”.

De forma que temen por la continuidad del negocio, pero cuidar de esa continuidad (en Venezuela) les impide cuidar de esa continuidad (mediante, por ejemplo, la internacionalización de la operación para dispersar el riesgo). Aunque esta última frase parezca un juego de palabras, no lo es, en realidad es el tipo de limitación que impone la falta de confianza en los demás.

¿Cómo es percibida la falta de confianza por los integrantes de la organización?

Alta rotación, fue la segunda frustración expresada.

“Los que tenemos más de quince años en la empresa, seguimos aquí, pero no sé lo que pasa, que la gente más joven se va. Nuestro paquete es muy competitivo y, cuando se despiden, todos agradecen el aprendizaje recibido. Suelen decir que esta empresa es una escuela, pero que se les ha presentado un nuevo reto y es tiempo de seguir adelante”.

Una empresa próspera, reconocida, que brinda remuneración competitiva, oportunidades de aprendizaje y estabilidad, no consigue retener a su personal.

Luego de más de 10 años de estudio sobre cómo el ambiente laboral influye en la productividad de los individuos, la Dra. Teresa Amabile, de la escuela de negocios de Harvard, señala que el mayor motivador para las personas en sus trabajos es el logro, sentir que progresan, aunque esos progresos sean modestos; mientras que lo más desmotivador es sentir que no hay avance o que sus esfuerzos se pierden, aunque se trate de pequeños esfuerzos.

Un gerente incapaz de reconocer la valía y contribución de sus empleados, no podrá generar las condiciones que promueven la motivación, porque lo que dirá su conducta se parecerá a la frase con que iniciamos esta entrada «nos sentimos orgullosos por los logros obtenidos, a pesar de ustedes».

Los gerentes más eficaces, aquellos que logran convertir el talento en desempeño, son los que tienen la capacidad de construir un grupo de empleados que con una fuerte motivación y una percepción favorable de la organización, de su trabajo y de sus compañeros, y esto sólo puede hacerse cuando se confía en las personas que integran la organización.

REFERENCIAS

Amabile, T y Kramer, S. (2011). The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press.

Servir a Venezuela y no servirse de Venezuela

Con frecuencia escuchamos a algunas personas en la calle y, a no pocos intelectuales, subrayar la cantidad de defectos que tenemos los venezolanos, y que, a su juicio, explican el estado de precariedad que se ha apoderado del país. Algunos de los señalamientos de estas personas dicen algo así: “como va a progresar este país de vivos, flojos e ignorantes, donde los funcionarios públicos son deshonestos e incapaces”.

Quiero retar esos señalamientos, porque son injustos, exagerados y, lo peor de todo, no contribuyen, en lo absoluto, a solucionar los problemas que aquejan a nuestro país. Estas opiniones desesperanzadoras soslayan el hecho de que, cada vez que alguien ha confiado en la capacidad de los venezolanos, ha alcanzado logros extraordinarios, tal y como lo muestra el caso de Arnoldo Gabaldón y sus esfuerzos por erradicar la malaria de Venezuela.

En el año 1936, Enrique Tejera, quien se desempeñaba como Ministro de Salud, pide a Arnoldo Gabaldón, médico trujillano, que regrese a Venezuela para encargarse de la recién fundada División de Malariología, con la misión de rescatar al país de la terrible enfermedad que arrasó poblaciones enteras y que, para esa época, acababa con la vida de un venezolano cada dos horas.

Gabaldón, quien tenía en aquel momento unos 27 años y se encontraba trabajando en un centro de investigación en la ciudad de Nueva York, respondió enseguida al llamado de Tejera y regresó a Venezuela para encargarse de una institución cuyo único integrante era él, en un país sin carreteras, sin dinero, con una estadística de analfabetismo que rozaba el 70%. Dos terceras partes del país estaban infestadas de paludismo y esta enfermedad ocasionada 400 muertes por cada 100.000 habitantes al año, en un país cuya población era de poco más de tres millones y medio de personas.

Gabaldón conformó un equipo de trabajo, y convocó a unirse al esfuerzo de malariología a todo aquél que quisiera y pudiera ayudar. Disciplina, estudio, trabajo y tenacidad comenzaron a rendir frutos. Trece años después, en 1949, el número de muertes por cada 100.000 habitantes se había reducido de 400 a siete y la esperanza de vida, que en 1936 era de 38 años, para 1961 se situaba en 62 años de edad.

Por esos años, Venezuela recibió el reconocimiento de la Organización Mundial de la Salud como “territorio libre de malaria”, honor compartido con las potencias mundiales de aquella época, Estados Unidos de Norteamérica y la extinta Unión Soviética.

Este es uno más de muchos ejemplos que nos recuerdan nuestra verdadera valía y lo que podemos lograr cuando confiamos en nuestras capacidades, nos organizamos y comprometemos con el logro de un objetivo y cuando estamos dispuestos a “servir a Venezuela en lugar de servirnos de Venezuela”.

Deber moral y sentido de negocio: motivar por convicción o motivar por conveniencia

Para hacer que una lámpara esté siempre encendida, no debemos dejar de ponerle aceite

Madre Teresa de Calcuta

Los logros de la organización se deben al trabajo de todas las personas que la integran. La calidad y productividad de ese trabajo está en estrecha relación con cuán motivadas están esas personas, porque todas las personas necesitan sentirse motivadas para dar lo mejor de sí.

Cuando hay desajustes entre las personas y la organización, sufren ambas partes, las personas serán explotadas, tratarán de explotar a la organización, o ambas cosas. Y eso tiene un enorme costo para las organizaciones. Según cálculos de Gallup, la baja productividad de los empleados poco motivados en USA cuesta alrededor de USD 350 billones cada año.

¿Qué hace que los directivos de una organización se preocupen por motivar a sus empleados? Comencemos por decir que una organización puede abordar el tema de la motivación desde dos perspectivas diferentes:

1. La primera, que llamaremos “instrumental”, tiene por objetivo incrementar la productividad y, por ende, el lucro de la organización. Las personas son instrumentos necesarios para lograr los objetivos económicos establecidos por la organización y motivarlas incide positivamente en los resultados financieros.