martes, 31 de mayo de 2011

La naturaleza plural de la perfección

Todos hemos oído hablar de los beneficios de la estandarización. Por ejemplo, se dice que la estandarización de tareas, productos o servicios disminuye los costos de operación/producción, así como la probabilidad de cometer errores. Sin embargo, las personas no obedecemos a un estándar, no deseamos o necesitamos exactamente lo mismo, no aprendemos igual o al mismo ritmo, ni siquiera permanecemos sin cambios a lo largo de nuestras vidas. 

Desde hace algunos años, lo particular, con su enorme diversidad, se ha abierto paso en medio de la globalización y cada vez se escucha con mayor frecuencia la frase “piensa global, actúa local” aplicada a los más diversos contextos y sectores. 

Las empresas han venido percatándose de que vivimos en un mundo plural. Luego de gastar mucho esfuerzo, tiempo y dinero en el  desarrollo de productos y servicios únicos, universalmente aceptados, que funcionen para todos por igual, finalmente se han dado cuenta de que la perfección tiene un carácter plural (Gladwell, 2010). 

En mercadeo se segmenta porque se sabe que es mejor complacer a un público particular que tratar de satisfacer en menor grado a públicos más amplios. Ya ni siquiera los restaurantes de comida rápida tienen una oferta única o  el mismo aspecto en todo el mundo. Por ejemplo, Mc Donald´s ofrece arepas en el desayuno en Venezuela; y se dice que la Coca-cola no es una sola, sino que tiene concentraciones de azúcar y jarabe diferentes en diversos países para complacer los gustos específicos de cada lugar. 

Si nos paseamos por las diferentes profesiones, veremos que un rasgo distintivo del ejercicio profesional es que las tareas propias de cada profesión se oponen a lo repetitivo y rutinario. Los buenos médicos, por ejemplo, saben que no existe un tratamiento universal, por lo que se aproximan a cada caso como si fuera individual. Saben muy bien que los cuadros que presentan sus pacientes pueden ser recurrentes pero no son estandarizables, cada uno seguramente tiene rasgos únicos y su deber es estar atento a esas particularidades.

La mejor jugada del fabricante de computadores personales, Dell, fue poner a disposición de sus clientes la posibilidad de personalizar los equipos que ordenaban. Por su parte, Zappos, la exitosa tienda en línea, famosa por la calidad de su servicio, tiene en su call center el punto de contacto con sus clientes, sin embargo, no cuenta con guiones de atención predefinidos, porque creen que los clientes perciben como falsa la supuesta “amabilidad” de los operadores cuando éstos sólo repiten lo que se ha establecido en un libreto. Además, restringir las conversaciones a lo preestablecido limita la posibilidad de aprovechar el potencial de los operadores, en tanto personas, para atender las necesidades particulares de los clientes. 

Internet, la red de redes, ha hecho posible la interconexión a escala mundial, no tanto por la definición de estándares como por el desarrollo de protocolos que hacen posible el encuentro de la diversidad.

En el área de gestión de talento, por su parte, se destaca la importancia de que las organizaciones atiendan a las expectativas y necesidades de sus integrantes, a medida que cambian en el tiempo – por ejemplo, debido al ciclo de vida –, e insisten en que, a menos que tengan la capacidad de hacerlo, estarán restringiendo peligrosamente, su posibilidad de contar con personal que agregue valor al negocio. 

Bienvenida sea la diversidad.

Referencias

Gladwel, M. (2010): Lo que vio el perro y otras aventuras. Madrid: Taurus.

martes, 17 de mayo de 2011

Del lugar que voy a las tareas que realizo (2 de 2)

Beneficios económicos del teletrabajo
Productividad
Numerosas empresas reportan incrementos significativos en la productividad de los empleados que teletrabajan. British Telecom, por ejemplo, reporta un incremento de 30%[1] en la productividad de sus teletrabajadores, mientras que el gigante detallista de tecnología, Best Buy, de 35%[2].
Aunque hay quienes atribuyen el incremento en la productividad a factores no ligados a esta modalidad de trabajo, por ejemplo, al efecto Hawthorne[3], o a la manera en que las evaluaciones han sido conducidas (Westfall, 1996), existe una extensa literatura sobre el tema que sugiere que los incrementos en la productividad se explican, principalmente, por tres factores:
1.       Disminución de interrupciones e interferencia proveniente de los compañeros de trabajo.
2.       Incremento en la motivación de los empleados, quienes perciben beneficios por el ahorro de los traslados (en tiempo, dinero, incomodidad y tensión), o la posibilidad de pasar más tiempo cerca de su familia.
3.       La adopción de prácticas de organización del trabajo que favorecen el desempeño. El teletrabajo requiere de planificación y adopción de esquemas de gerencia por objetivos, todo lo cual, favorece la eficacia. Los teletrabajadores y sus supervisores acuerdan, explícitamente, las tareas a realizar y el teletrabajador sabe que será evaluado por su nivel de logro y no por “permanecer” en su lugar de trabajo.
Reducción de gastos operativos
Los ahorros en bienes raíces son sustanciosos. Se estima que un puesto de trabajo puede ser compartido por entre tres y seis personas que teletrabajan. En IBM, por ejemplo,  la implementación del teletrabajo se dio en el marco de un programa que buscaba mejorar el balance entre el trabajo y la vida familiar de sus empleados. Sin embargo, como resultado adicional, han obtenido ahorros que estiman en $70 MM/año por cada 10.000 teletrabajadores[4]. Cisco ahorró el 37% de sus alquileres al acomodar más gente en la misma cantidad de espacio en los últimos años, lo que significó un incremento en su productividad de $2.4 billones en 2005[5].
La implementación del teletrabajo tiene sus propios costos asociados: equipamiento y suministros a los empleados para que desempeñen sus labores desde casa, entrenamiento del personal que teletrabaja y sus supervisores, seguro de los empleados que teletrabajan y la creación de una estructura de helpdesk. Sin embargo, estos costos suelen ser sustancialmente menores que los ahorros conseguidos.
Capital Humano
El teletrabajo está considerado como el segundo incentivo más poderoso para atraer personal y mantenerlo, pues permite atender a necesidades y expectativas que tienen las personas con respecto al trabajo en las diferentes etapas de sus vidas. Según el estudio realizado por Sun Microsystems[6], una persona puede gastar hasta 30 días al año en traslados a la oficina. En Venezuela, ese número de días puede ser mayor para aquellas personas que viven en ciudades como Los Teques, Charallave o Guarenas y se desplazan a diario para trabajar en Caracas.
El trabajo a distancia posibilita la contratación de personas en ciudades diferentes a la base de la empresa. Procter & Gamble, por ejemplo, tiene personal ubicado en ciudades como Barquisimeto o Coro que trabajan para la oficina de Caracas, en el primero de los casos, porque la persona poseía un perfil de competencias muy específico. En el segundo, motivado a una mudanza familiar. Un estudio realizado por Cisco con una muestra de 2.000 de sus empleados que teletrabajan mostró que el 40% de esos empleados vivía en una ciudad diferente a la ciudad en la que vivía su supervisor[7]
Otras empresas reportan disminución importante en sus índices de ausentismo y rotación. SUN Microsystems  reportó que la rotación de personal entre los teletrabajadores es la mitad[8] de la rotación de los empleados que no lo hacen. La misma estadística fue reportada por AT&T[9]. Best Buy inició la implementación de su programa de teletrabajo en una unidad que presentaba problemas por tener una baja moral. Luego de tres meses de implantado el proyecto piloto, la rotación de personal se redujo de 14% a 0 y la productividad se incrementó en 35%[10].
La flexibilidad en el manejo del tiempo facilita el acceso a oportunidades de formación académica y desarrollo personal, lo que resulta atractivo para las personas y beneficioso para sus empleadores. Sin embargo, trabajar a distancia puede dificultar el acceso a los recursos organizacionales, lo que debe ser tomado en cuenta al momento de su implementación.
Resiliencia o protección de la continuidad de las operaciones
Trabajar de manera distribuida permite que las personas continúen con sus labores en caso de que no sea posible llegar a sus sitios de trabajo por circunstancias como desastres naturales, accidentes u obstáculos en la vía, siempre y cuando estos no afecten negativamente la disponibilidad de las tecnologías que sirven de plataforma al teletrabajo.
La administración del Presidente Obama ha ordenado a todas las oficinas del Gobierno Federal implementar teletrabajo, como protección a la continuidad de las operaciones en caso de desastres o contingencias.
Cabe destacar que para que el teletrabajo genere resiliencia es necesario practicarlo regularmente. Durante las tormentas de nieve que azotaron a Washington D.C. durante el pasado invierno, las oficinas que regularmente practicaban teletrabajo siguieron funcionando, mientras que las que sólo lo tenían como plan de contingencia, pero no lo practicaban regularmente, tuvieron problemas que limitaron la eficacia del procedimiento. En su mayoría, los problemas que se presentaron fueron de orden técnico, por ejemplo, configuraciones erradas,  software mal instalado, el helpdesk no estaba en línea, etc[11]
Beneficio ambientales
Ahorro energético
Los edificios de oficinas son grandes consumidores de energía, por lo que trabajar desde casa reduce el consumo eléctrico hasta en un 50%[12]. En casa se suele trabajar con iluminación y ventilación naturales, y se minimiza el uso de ascensores o escaleras mecánicas.
Reducción de las emisiones de CO2
Hay estudios que señalan que entre el 40% y el 50% de las emisiones de CO2 de una empresa son producidas por sus trabajadores durante sus traslados hacia y desde su lugar de trabajo[13], por lo que reducir esos desplazamientos tendería a disminuir los niveles de contaminación.
Cisco estimó, para 2008, un ahorro de 47.320 toneladas métricas de emisiones de CO2 gracias al teletrabajo y de USD 10.3 MM de ahorro en combustible en traslados no realizados.

Beneficio sociales
Inclusión
La Ley 1221 de 2008 de Colombia le da carácter de política pública al teletrabajo y establece la necesidad de promoverlo con especial énfasis entre la población vulnerable, como personas en situación de discapacidad, población en situación de desplazamiento forzado, población en situación de aislamiento geográfico, mujeres cabeza de hogar, población en reclusión, personas con amenaza de su vida, entre otros.
En Estados Unidos, la compañía TECACCES se especializa en soluciones informáticas para personas con capacidades especiales e integración de estas personas a los entornos laborales. El 100% de sus integrantes tiene alguna discapacidad, y en lugar de ser un obstáculo para su desarrollo, ha sido el motor para generar soluciones eficaces y ganar reconocimientos, premios y certificaciones de orden mundial.
Balance entre vida personal y trabajo
El teletrabajo incrementa el tiempo que se pasa con la familia. Este incremento se explica por el tiempo que se gana en los traslados que ya no se hacen, así como la posibilidad de pasar más tiempo en casa.
IBM de Venezuela fue una de las empresas pioneras en la implementación del teletrabajo – o trabajo mobile, como lo llaman – en el país, cuando a comienzos de esta década, se ofreció esta modalidad de trabajo a las madres luego de finalizado su permiso postnatal. Hoy es práctica habitual entre sus integrantes, incluyendo el personal de las áreas administrativas y de apoyo.  El balance ha sido positivo, de acuerdo a su Director de Recursos Humanos.
En esa misma compañía, una de sus consultoras comentó que suele llevar a su hijo a la escuela y regresar a su casa a trabajar desde su computadora hasta que pasa la hora del tráfico, usualmente las 9:30 a.m., cuando se traslada a la oficina – dice necesitar el contacto con sus compañeros de trabajo –, este arreglo le ha permitido ahorrar entre 60 y 90 minutos en sus traslados diarios sin retrasarse en sus entregas de trabajo.  Otra consultora menciona que el teletrabajo le ha permitido ser productiva incluso cuando su bebé se ha enfermado y debe permanecer junto a él, pues aprovecha los momentos en que se queda dormido para avanzar con su trabajo, “si no pudiera hacer otra cosa que mirarlo mientras duerme sentiría que el trabajo se acumula sin razón, lo que le produce una gran tensión”.
En Procter&Gamble, una de las gerentes de área trabajó desde su casa durante su últimas semanas de embarazo para evitar el tráfico y la tensión que éste le producía, sin impactos negativos en la productividad de su equipo de trabajo. Otro ejemplo venezolano lo encontramos en Pepsico, donde una de sus empleadas trabaja desde su casa, con niveles de productividad destacados, debido a una condición especial de salud que obstaculiza sus traslados a la oficina.
Obstáculos y temores
Con frecuencia el mayor obstáculo para el teletrabajo es el temor de los supervisores a perder su autoridad, poder de influencia y control sobre el desempeño de sus subordinados. El teletrabajo presenta, además, otras desventajas: sólo es viable para ciertas tareas y personas y eso puede levantar resentimientos; se presta para abuso por parte de los empleados; conduce al aislamiento y a la disminución del sentido de pertenencia; o crea conflictos entre las tareas domésticas y laborales.
Todas estas desventajas señalan peligros reales que enfrentan las compañías que deciden instituir  el teletrabajo entre sus prácticas. La mejor manera de paliar estos riesgos es atendiendo a la implantación del teletrabajo como una iniciativa formal dentro de la organización, lo que requiere, entre otros, de la definición de políticas y acuerdos de teletrabajo, entrenamiento para las personas que teletrabajarán y sus supervisores, así como sensibilización para aquellos que, por su perfil o el perfil de la actividad que desempeñan, no puedan acceder a esta modalidad de trabajo.
El teletrabajo no es un derecho del trabajador, sino un arreglo de trabajo sujeto a las necesidades de la empresa. Las organizaciones tienen que establecer cuáles son las tareas que pueden ser ejecutadas a distancia, cuáles son los criterios de elegibilidad de los teletrabajadores, bajo qué circunstancias se le pedirá a alguien que regrese a la oficina, cómo se evaluará su desempeño. No existe un único arreglo, sino que el arreglo se conforma en atención a las variables mencionadas según las características propias de cada organización.
El tiempo que se pasa en casa y en la oficina tampoco tiene un único patrón. Hay compañías que piden a sus empleados que asistan a la oficina dos o tres días de la semana y el resto trabajen desde sus casas, otras lo hacen por franjas horarias. De ese modo se rompe el aislamiento y no se descuida el sentido de pertenencia. Incluso hay quienes se trasladan a las oficinas sólo una vez al mes, o cuando debe reunirse con alguien más, como es el caso de una de las trabajadoras de IBM de Venezuela.
Las implicaciones legales del teletrabajo se atienden desde las leyes de trabajo de los diversos países. En el caso de Venezuela, el reconocido jurista César Augusto Carballo Mena[14], señala que la legislación venezolana actual da cuenta del teletrabajo en la definición de trabajo que adopta y manifiesta en su artículo 15 y en los artículos referidos al trabajo a domicilio, por lo que no considera necesario legislar específicamente en esta área. Sin embargo, como todo acuerdo laboral, el teletrabajo requiere de la participación de especialistas que aseguren el respeto al marco laboral vigente.
A pesar de que los beneficios son tan diversos y los casos de éxito son tan numerosos, continúan siendo pocas las organizaciones venezolanas que han adoptado el teletrabajo – y la mayoría de ellas  son empresas de tecnología o grandes transnacionales – mientras que el número de empresas que hace uso de Internet para relacionarse con sus proveedores y clientes y para mercadear sus productos y servicios crece significativamente cada año, sin importar su tamaño o el origen de su capital.
Una buena implementación del trabajo a distancia brinda la oportunidad de atender, al tiempo, las necesidades de la empresa y las necesidades particulares de sus integrantes, crecer a menor costo y establecer una cultura que privilegie la productividad y el cumplimiento de las metas más que la mera presencia en un puesto de trabajo. Ignorar esta tendencia representa un peligro, pues  la falta de comprensión y adaptación a las reglas de la nueva economía seguramente acabará por socavar la competitividad de aquellos que no sean capaces de asumir y administrar el cambio.



[2] Brandon, John. “Best Buy rethinks the time clock,” Business 2.0, March 15, 2007
[3] Efecto general, no intencionado, pero generalmente beneficioso sobre una persona, un grupo de personas o la función del sistema que se está estudiando, derivada del hecho de que está siendo estudiada y no de la variable que se intenta evaluar.
[4] Economics of Teleworking
[5] Michelle Conlin, “Square Feet. Oh, How Square!” Working Life, July 3, 2006
[6] Sun Microsystems’ Open Work Energy Measurement Project, febrero de 2009. http://www.smart2020.org/_assets/images/Open_Work_Energy_WP_02-25-09.pdf
[7] El estudio fue realizado a finales de 2008 y sus resultados fueron publicados en junio de 2009. Abarcó 2000 empleados ubicados en las diferentes divisiones geográficas: Asia-Pacífico, Mercado emergentes, Europa, Japón y EEUU/Canadá. http://newsroom.cisco.com/dlls/2009/prod_062609.html
[8] Sun Microsystems’ Open Work Energy Measurement Project, febrero de 2009. http://www.smart2020.org/_assets/images/Open_Work_Energy_WP_02-25-09.pdf
[9] Ann Bednarz, “Telework Thrives at AT&T,” Network World, December 19, 2005.
[10] Brandon, John. “Best Buy rethinks the time clock,” Business 2.0, March 15, 2007
[11] Hardy, Michael. Federal Computer Week. Febrero 16 de 2010.
[12] Sun Microsystems’ Open Work Energy Measurement Project, febrero de 2009. http://www.smart2020.org/_assets/images/Open_Work_Energy_WP_02-25-09.pdf
[13] Eleconomista.es, 9 de noviembre de 2008

[14] Carballo Mena, César Augusto (2001). Delimitación del Contrato de Trabajo. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas

miércoles, 11 de mayo de 2011

Del lugar al que voy a las tareas que realizo (1 de 2)

Conectarse con el trabajo, en lugar de ir hasta él, se ha vuelto cada vez más popular en Estados Unidos y la Unión Europea. En América Latina, el teletrabajo ha comenzado a extenderse, particularmente en las empresas de tecnología. En Costa Rica, por ejemplo, algunas oficinas gubernamentales han comenzado a practicarlo regularmente. En Argentina, el Ministerio del Trabajo inició en 2009 el desarrollo de un «Programa Piloto de Seguimiento y Promoción del Teletrabajo». Colombia ha legislado sobre la materia y ha dispuesto que se definan políticas públicas tendentes a la promoción del teletrabajo, especialmente en poblaciones vulnerables. La Ley 1.221 de 2008 define como población vulnerable a personas en situación de discapacidad, desplazados, personas que viven en lugares de difícil acceso, mujeres cabeza de hogar, población en reclusión, entre otras.
En Venezuela, el uso de Internet como medio de mercadeo y comunicación entre empresas y clientes es cada vez más frecuente, sin embargo, otros usos de esta tecnología, concretamente para implementar teletrabajo, no ha terminado de calar como práctica habitual en el país.
Un estudio reciente de la empresa Tendencias Digitales (2010) revela que el número de personas que se conectan a Internet en Venezuela ha crecido más de diez veces en los últimos diez años: de 850.000 en el año 2000 a 8.714.000 en junio de 2010. El 68 por ciento de estos usuarios pertenece a los estratos D y E. Para 2012 se espera que más de la mitad de la población venezolana esté conectada a Internet. Según el mismo estudio, las empresas utilizan cada vez más la red como medio de comunicación y mercadeo.
En este estudio de Tendencias Digitales nada se dice sobre lo que sucede con el trabajo remoto. Sin embargo, una encuesta realizada en una pequeña muestra de empresas de diversos tamaños y sectores indica que en Venezuela el teletrabajo o trabajo remoto se encuentra en un estado incipiente y que las empresas se muestran recelosas ante la posibilidad de que sus empleados realicen parte de su jornada fuera de la oficina. Contadas empresas lo han implementado formal y sistemáticamente, mientras que algunas otras lo practican con gran informalidad. El desconocimiento es tal que cuando se menciona el término teletrabajo, muchas personas lo relacionan con telemercadeo o call centers.
Aunque es difícil conseguir estadísticas de teletrabajo o trabajo remoto en Venezuela, las cifras de otros países muestran que es una tendencia en ascenso. Se calcula que el 25 por ciento de los estadounidenses teletrabaja o ha teletrabajado alguna vez, en cualquier modalidad. La Unión Europea se muestra preocupada, porque esa estadística sólo incluye al trece por ciento de sus ciudadanos. En Argentina, las estadísticas del Ministerio del Trabajo señalan que el número de teletrabajadores se incrementó de 300.000 en 2004 a 1.300.000 en 2008. Gartner encontró que parte de la fuerza de trabajo del 84% de las organizaciones trabaja remotamente y Forrester indica que para 2016, 63 millones de personas teletrabajarán nada más en los Estados Unidos.

Beneficios del teletrabajo

Las experiencias muestran que esta forma de trabajar reporta beneficios para organizaciones, empleados y sociedades: incremento de productividad, reducción de gastos operativos, protección de la continuidad de las operaciones, mejora del balance entre trabajo y vida personal de los empleados, disminución de índices de ausentismo y rotación de personal, oportunidades de inclusión de discapacitados y mitigación de los impactos negativos de las operaciones sobre el ambiente, entre muchos otros. Estos beneficios suelen agruparse en tres categorías: económicos, ambientales y sociales (ver figura).


En Venezuela las barreras siguen altas 

Con frecuencia, el mayor obstáculo al teletrabajo es el temor de los supervisores a perder autoridad, influencia y control sobre el desempeño de sus subordinados. El teletrabajo presenta, además, otras desventajas: sólo es viable para ciertas tareas y personas, y eso puede generar resentimientos; se presta para abusos por parte de los empleados; conduce al aislamiento y la disminución del sentido de pertenencia; o crea conflictos entre tareas domésticas y laborales. Todas estas desventajas señalan peligros reales para las compañías que deciden instituir el teletrabajo entre sus prácticas.

La mejor manera de paliar estos riesgos consiste en implantar el teletrabajo como una iniciativa formal en la organización. Esto requiere, entre otros esfuerzos, definir políticas y acuerdos de teletrabajo, entrenar a las personas que teletrabajarán y a sus supervisores, y sensibilizar a quienes, por su perfil o la actividad que desempeñan, no puedan acceder a esta modalidad de trabajo.

El teletrabajo no es un derecho del trabajador, sino un arreglo de trabajo sujeto a las necesidades de la empresa. Las organizaciones tienen que establecer las tareas que pueden ser ejecutadas a distancia, los criterios de elegibilidad de los teletrabajadores, las circunstancias en las cuales se pedirá a alguien que regrese a la oficina y las formas de evaluar el desempeño. El arreglo se diseñará en atención a estos elementos, según las características de cada organización. Por ello, no existe un único arreglo.

Tampoco existe un único patrón en cuanto al tiempo que se pasa en la casa y el que transcurre en la oficina. Hay compañías que piden a sus empleados asistir a la oficina dos o tres días de la semana y otras lo hacen por franjas horarias. De ese modo se rompe el aislamiento y no se descuida el sentido de pertenencia. Incluso hay quienes se trasladan a las oficinas una vez al mes, o cuando deben reunirse con otras personas, como es el caso de una trabajadora de IBM de Venezuela.

Las implicaciones legales del teletrabajo dependen de las leyes laborales de los diversos países. En el caso de Venezuela, el jurista César Augusto Carballo Mena señala que la legislación actual da cuenta del teletrabajo en la definición de trabajo que adopta en su artículo 15 y en los artículos referidos al trabajo a domicilio, por lo que no considera necesario legislar específicamente en esta área. Sin embargo, como todo acuerdo laboral, el teletrabajo requiere la participación de especialistas que aseguren el respeto al marco laboral vigente.

A pesar de que los beneficios son tan diversos, y los casos de éxito tan numerosos, continúan siendo pocas las organizaciones venezolanas que han adoptado el teletrabajo (la mayoría de ellas son empresas de tecnología o grandes transnacionales).Mientras que el número de empresas que hace uso de Internet para relacionarse con sus proveedores y clientes crece significativamente cada año, independientemente de su tamaño o el origen de su capital.

Una buena implantación del trabajo a distancia brinda la oportunidad de atender, al mismo tiempo, las necesidades de la empresa y las necesidades particulares de sus integrantes, crecer a menor costo y establecer una cultura que privilegie la productividad y el cumplimiento de las metas más que la mera presencia en un puesto de trabajo. Ignorar esta tendencia representa un peligro, pues la falta de comprensión y adaptación a las reglas de la nueva economía seguramente acabará por socavar la competitividad de quienes no sean capaces de asumir y administrar el cambio.

martes, 3 de mayo de 2011

El problema de la otredad


En el prólogo de su libro “Lo que vio el perro”, Malcolm Gladwell comenta que, de niño, no comprendía el trabajo de su padre, quien era matemático, y no podía asumir el hecho de que alguien a quien quería tanto hiciera a diario, dentro de su cabeza, algo cuyo sentido no alcanzaba a vislumbrar.

Más adelante en su vida, dice Gladwell, entendió que el suyo era un ejemplo de lo que los sicólogos llaman el problema de la otredad. Los niños de un año piensan que, porque a ellos les gustan las galletas, a sus padres también deben gustarles. Los niños a esa edad “no han captado la idea de que lo que pasa dentro de sus cabezas es diferente de lo que pasa en las cabezas de los demás” y que “el salto al entendimiento de que a mamá o papá no tienen por qué gustarles también las galletitas es uno de los grandes hitos cognoscitivos del desarrollo humano”. De acuerdo con el Sr. Gladwell. Yo misma recuerdo que, en mi niñez, no comprendía cómo mis padres prácticamente no comían helado y me imaginaba de adulta, con dinero propio, comprando enormes cantidades de “Miss EFE”.

Prosigue Gladwell diciendo, “a los niños pequeños les fascina el descubrimiento de que hay por ahí otras mentes diferentes de la suya; y la verdad es que de adultos no perdemos esa fascinación”. Aquí es donde mi acuerdo con Gladwell se quiebra. Me gustaría pensar que verdaderamente de adultos nos percatamos, asumimos y nos maravillamos de esa idea de que las mentes de los demás son diferentes de la nuestra y que, por esa razón, los demás no tienen por qué pensar igual que nosotros o a los demás no tiene por qué gustarles lo que a nosotros. Sin embargo, el grado de intolerancia que flota en el ambiente me hace pensar que no es así.

Esa intolerancia se muestra de muchas formas y con los más variados matices. La gerencia es uno de los ámbitos donde aparece el problema de la otredad comentado por Gladwell en su libro. Un ejemplo son las intervenciones que se hacen a las comunidades, con la finalidad de generar desarrollo social. Tomemos un ejemplo, el caso de Corpomedina y la Fundación Proyecto Paria, utilizado como referencia en algunos cursos de escuelas de negocio.

Las acciones de Corpomedina y la Fundación Proyecto Paria, según aparecen descritas en el caso, responden a un enfoque de arriba hacia abajo o top-down. Corpomedina inició una serie de acciones con el fin de desarrollar el potencial turístico de la región de Paria. Partieron de que eso sólo sería posible si se promovía el desarrollo social de la región y, según se describe en este caso, se propuso “crear un entorno visual en armonía con el proyecto [turístico]”. Luego de muchos problemas, Corpomedina se retiró y dejó a la Fundación Proyecto Paria al frente de las iniciativas sociales. Para los directivos de la Fundación Proyecto Paria “mejorar la calidad de vida de la gente de Paria dependía de la reactivación de la industria del cacao”. 

El proyecto tenía por objetivo elevar el nivel de vida de la gente, suplir necesidades desatendidas. Tanto Corpomedina como la Fundación Proyecto Paria tenían las mejores intenciones y pusieron gran empeño en su trabajo, sin embargo nunca preguntaron ¿qué pensaba la gente de Paria?, ¿qué quería la gente de Paria?, ¿qué temía la gente de Paria? Ambas organizaciones parecieron olvidar que nadie conoce mejor las necesidades, carencias y expectativas de un grupo humano que sus propios integrantes.

Aunque la Fundación Proyecto Paria se acercó un poco más que Corpomedina a la población, según se lee en el caso, esos acercamientos siempre se verificaron a través de los líderes de las asociaciones y las propuestas que ambas organizaciones  quisieron implementar, obedecían más a sus propios criterios de desarrollo, intereses y necesidades que al resultado del trabajo conjunto con los pobladores de la región.  Partieron de su propia perspectiva de la situación, que no necesariamente coincidía con la de los pobladores de la región. 

Cuando los problemas comenzaron y se contrató a un consultor para que evaluara lo sucedido, su trabajo reveló el carácter top-down que tuvo la aproximación a la comunidad, tal y como lo expresan algunos de los testimoniales recogidos en el caso: “nuestra responsabilidad en la asociación es ir una vez al mes a las reuniones. Allí lo que se hace es levantar la mano y votar para alguna decisión. El presidente de nuestra asociación es el que se encarga de todos los trámites”; “Yo no entiendo cuáles son los intereses de la fundación. A nosotros nos han engañado muchas veces. Foncacao, los intermediarios...

La Fundación Proyecto Paria manifestó su intención de empoderar a los miembros de las comunidades, tarea que resulta difícil de lograr con un enfoque de arriba hacia abajo. En el ámbito de la educación popular el empoderamiento no se entiende como un “algo” que se transfiere al otro. No es el otro quien tiene que cambiar, sino uno mismo. El empoderamiento es un efecto de “escuchar” a los demás. Escuchar supone el convencimiento de que el otro tiene algo que decir, valoro su parecer y por ello lo consulto, tomo en cuenta lo que me dice. Escuchar equivale a construir con el otro. Y los copartícipes hacen suya esa construcción conjunta. El caso muestra que no  se logró la construcción conjunta de un proyecto entre la Fundación y la población, en buena medida por el problema de la otredad.

Haciendo algunos cambios en esta historia, pudiéramos encontrar coincidencias con tantos ejercicios de planificación estratégica realizados a puerta cerrada que fracasan o, por el contrario, por qué otras empresas logran crecimientos significativos en entornos turbulentos.

Gladwell revela su secreto como escritor: “el truco para encontrar ideas consiste en convencerse de que cualquier persona tiene una historia que contar”, quizá este truco pudiera rendir buenos frutos a los gerentes que acepten el reto de trasladarlo a su práctica gerencial.