Buena parte de lo que se dice de los llamado "millenials" o "nativos digitales" - nombres con los que se distingue a las personas nacidas en los años '80 - es cierto. Se dice, entre otras cosa, que son irreverentes, escrutadores, que quieren divertirse en todo lo que hacen, incluyendo el trabajo, que están comprometido con ellos mismos y no con la organización en la que trabajan y que son unos "igualados".
Lo cierto es que la generación Y, como también se les conoce, se ha incorporado al mercado de consumo y al mercado de trabajo, y, a decir de Don Tapscott, esta nueva generación, con la Web en sus manos, "tiene el poder de sacudir a la sociedad y derrumbar autoridades en muchos ámbitos", quizá, por esta razón, en muchos casos es percibida como una amenaza por sus jefes, "baby boomers o generación X", quienes se dan cuenta de que han llegado pisando fuerte y dispuestos a dejar huella.
Las barreras generacionales no son nuevas. Cada generación se escandaliza con la siguiente - a pesar de haberla criado - por sus modos de vestir o de hablar, por su manera de comprender la autoridad o sus aspiraciones personales. Los educamos, convivimos con ellos, y, sin embargo, nos sentimos amenazados por el resultado obtenido.
Los millenials son marcadamente diferentes a las generaciones que los preceden, y es eso, justamente, lo que debería llenarnos de esperanza en lugar de hacernos sentir amenazados. El conflicto con los millenials se debe, en buena medida, a que tratamos de entenderlos a partir de los deseos y aspiraciones de otras generaciones, en lugar de tratar de conocer las suyas. Así, el sentido del trabajo, las metas de carrera, el balance entre vida personal y trabajo, el feedback, la autoridad, o el compromiso con la organización, son algunas de las fuentes de conflicto intergeneracional presentes en nuestras organizaciones.
Si tenemos perspectivas diversas sobre ciertos temas, necesariamente entraremos en conflicto, la clave es descubrir maneras de ganar con ese conflicto. Estos jóvenes pueden hacer grandes contribuciones a las empresas en términos de innovación y de entender al mercado, sin embargo, las empresas tienen el desafío de entenderlos a ellos, y de estimular a los mejores si quieren retenerlos. Para hacerlo han de responder a la pregunta ¿qué tipo de organización multigeneracional quieren ser?, una en que las generaciones forman bandos contrarios, o una en la que estas generaciones aprenden a trabajar integrando y complementando sus características.
Por ejemplo, baby boomers, generación X y millenials se complementan y potencian cuando los primeros proporcionan estructura a los últimos en la forma de metas claramente definidas, o cuando les ofrecen liderazgo y orientación - invirtiendo tiempo en su éxito -, pues los millenials desean aprender y recibir información a diario. En retribución, los millenials ofrecen a las organizaciones su dominio tecnológico, una actitud favorable al cambio muy valiosa en estos tiempos y una gran capacidad para manejar varios asuntos con mucha naturalidad, entre otros.
Si baby boomers y generación X ofrecen apoyo a los millenials, en lugar de tratar de contenerlos o aplastarlos, recibirán su disposición a vencer cualquier obstáculo y su compromiso con el logro de cualquier meta, por exigente que ésta sea. Sin embargo, no espere que trabajen sesenta horas o más a la semana, porque valoran mucho el balance entre el trabajo y su vida personal, y no están dispuestos a sacrificar ésta última.
Por último, no censure o cuestione su actitud juguetona frente al trabajo, los millenials quieren disfrutar de su trabajo y hacer amigos en su lugar de trabajo; preocúpese si no se ríen o salen con sus colegas. Las organizaciones que valoren y promuevan el carácter gregario de los millenials cosecharán los frutos de su inclinación al trabajo en equipo, que contrasta con la actitud de llanero solitario de las generaciones que les preceden y favorece el aprendizaje organizacional, elemento clave en la supervivencia y prosperidad de las empresas en un entorno desafiante como el actual.
