Quién se ha llevado mi negocio

Muchas empresas han cerrado sus puertas en los últimos diez años, otras han pasado a ser propiedad del gobierno, mediante procesos expropiatorios o por voluntad propia. Sin embargo, un grupo de empresas ha logrado reinventarse e introducir arreglos organizacionales novedosos que les han permitido sortear los obstáculos e, incluso, les ha llevado a ser más productivas, robustas y rentables. Este artículo refiere uno de esos casos.

Por culpa de las misiones ya nadie quiere trabajar 

Mario y César tienen una empresa que se dedica al mantenimiento y renovación de líneas de producción. Luego de trabajar durante casi diez años como ingeniero de planta en Procter & Gamble, Mario le propuso a su compañero de universidad iniciar una compañía que ofreciera servicios de mantenimiento preventivo y correctivo, además de modernización de líneas de producción. Luego de tres años de trabajo tenían una compañía con 14 empleados, entre obreros y técnicos especializados, un galpón en el que funcionaba el taller y una oficina ubicada en una torre de Plaza Venezuela.

Un buen día, uno de sus técnicos les informó de su renuncia irrevocable. Quería continuar sus estudios y había conseguido una beca de la Misión Rivas. Durante el mes siguiente, otros ocho empleados dejaron la compañía por la misma razón. Luego de tres meses de la primera renuncia recibida, sólo un obrero continuaba trabajando con ellos, el vigilante del taller de la compañía.

Mario y César tuvieron que cerrar la oficina y se preguntaron si podrían seguir con el negocio. Su primera reacción fue lamentarse por vivir en este país y culpar a las políticas gubernamentales de su mala suerte.  Sin embargo, los clientes seguían llamando, por lo que  comenzaron a preguntarse de qué modo podrían seguir adelante.

Luego de varias sesiones de tormenta de ideas, en las que surgieron las posibilidades más descabelladas, decidieron probar una de ellas. La mayoría de los mantenimientos requieren la detención de la línea de producción, por lo que los clientes suelen solicitar que se realicen durante los fines de semana y otros días no hábiles. César nos cuenta que “como a nadie la cae mal un dinerito extra, les propusimos a algunos de nuestros antiguos empleados trabajar con nosotros en proyectos específicos de acuerdo a su disponibilidad. Así fue como comenzó la nueva etapa de su compañía. Ya no más dueños y empleados, sino más bien, un grupo de especialistas que unen sus experticias según lo demanda cada caso.

Cuando un cliente solicita un servicio, César y Mario establecen cuáles son los perfiles de competencias que necesitan, reúnen a las personas indicadas, les explican el requerimiento del cliente y les solicitan propuestas de servicio a cada uno de ellos. Consolidan las propuestas y presentan una cotización al cliente. La cotización es conocida por todos los involucrados en la prestación del servicio, lo mismo que las tarifas de cada uno.

Transcurridos un par de meses de trabajar de este modo, su compañía se había transformado de una organización clásica, con empleados de tiempo completo, a un “pool” de especialistas que se agrupan para atender proyectos específicos. Según reporta César, “todos trabajan más contentos, motivados y se esfuerzan más que antes”.  

Para la mayoría de las personas, compartir significa despojarse de algo que se posee para dárselo a otro. Sin embargo, esta manera de pensar deja de lado una importante dimensión del compartir. Compartir implica un intercambio, es decir, no es una sola persona la que está dispuesta a despojarse de algo para darlo al otro, sino que cada uno de los que participa está dispuesto a hacer lo mismo. César y Mario pusieron el relacionamiento comercial, el taller, el capital de trabajo, mientras que los antiguos empleados pusieron su conocimiento y empeño, y siguen haciéndolo.

Tanto Mario como César afirman que el esquema organizacional actual es mucho mejor que el anterior, desde el punto de vista de desempeño y rentabilidad. Y aunque el entorno continúa turbulento, lidiar con los problemas es un asunto que incumbe y ocupa, literalmente, a todos los integrantes de la organización.

Las más excelsas virtudes de la vida y el éxito económico

Parte de la complejidad de las organizaciones tiene que ver con que en ellas confluyen intereses, expectativas y sistemas de creencias de individuos diferentes que además se encuentran en posiciones diversas.

Una primera fuente de conflicto se relaciona con objetivos. Por un lado, las organizaciones tienen metas establecidas por sus accionistas, generalmente relacionados con el lucro, por otro lado, están formadas por personas que tienen su propia voluntad, su propio parecer y su propio modo de pensar, y a menos que estén motivados para alcanzar las metas, no habrá crecimiento, mayor productividad o desarrollo.

Otra fuente de conflicto tiene que ver con la manera en que se logran los objetivos empresariales. En ocasiones alcanzar las metas pasa por sostener una “moral del mercado”, que para algunos pareciera requerir, en el caso de los negocios, un nivel de moralidad inferior al de otras actividades. 

¿Será posible integrar los intereses y necesidades de accionistas y empleados?, ¿será posible hacerlo de forma virtuosa?, ¿por qué hacerlo?  Las empresas han comenzado a reconocer que el factor humano es decisivo para el éxito del negocio. Sin embargo, un vistazo al interior de las organizaciones evidencia, entre otros, baja satisfacción laboral y falta de compromiso por parte de los empleados, problemas de gobernabilidad, desconfianza entre los empleados y entre los empleados y la organización. Todo esto hace pensar que, en muchos casos, la relevancia dada al personal se queda en el mero discurso.

Por qué hacerlo

Gallup sistematizó, durante más de 25 años, los resultados de sus intervenciones en empresas alrededor del mundo. A partir de esa investigación, desarrollaron un marco de trabajo alrededor de las nociones de satisfacción laboral y compromiso organizacional. En ese marco de trabajo, se reconocen los siguientes tres grupos de trabajadores, en dependencia de su compromiso hacia el negocio:   

·         Comprometidos: trabajan con pasión y sienten una profunda conexión con su empresa. Ellos dirigen la innovación y el progreso de la organización. 

·         No-comprometidos: actúan como sonámbulos a lo largo de la jornada laboral. Dedican su tiempo a la organización, pero no la suficiente energía o pasión en su trabajo. Son los que en Venezuela suelen llamarse 15 y último.

·         Activamente desunidos: estos trabajadores se sienten infelices en sus empleos y hacen notar esa infelicidad. Diariamente socavan (incluso sabotean) los logros de sus compañeros comprometidos.

En las organizaciones de clase mundial, la proporción de comprometidos a activamente desunidos es 9.57:1, mientras que, en las organizaciones promedio, la proporción de comprometidos a activamente desunidos es de 1.83:1.

Además de considerar el tema de la productividad, es preciso considerar la perspectiva ética. Cualquier organización que emplee a personas, tiene una responsabilidad ética para con esas personas, aunque esa responsabilidad no tenga una contrapartida en alguna norma legal.  William O'Brien, exitoso gerente y consultor, sostenía que, dado que pasamos buena parte de nuestra vida adulta dedicados al laboro, “la realización personal sólo fuera del trabajo, ignorando la significativa parte de la vida que pasamos trabajando, equivale a limitar nuestras oportunidades de ser seres humanos felices y completos”. Por su parte, el conocido empresario brasilero, Oriovisto Guimaraes, sostiene que esperar al retiro para comenzar a vivir plenamente es un intento necio, porque con el retiro lo que llega es la artritis y el reumatismo.

Kazuo Inamori, fundador de Kyocera y actual chairman de Japan Airlines, muestra con sus prácticas gerenciales y sus éxitos como empresario y gerente, que no hay una contradicción fundamental entre "las más excelsas virtudes de la vida y el éxito económico", sino que es posible tener ambas cosas, y que, en el largo plazo, cuanto más se practiquen esas excelsas virtudes de la vida, más éxito económico se puede alcanzar.

¿Cómo hacerlo?

No hay receta, sin embargo es posible mencionar algunas ideas orientadoras:

Oportunidades: según la investigación de Gallup, la generación de compromiso descansa, en buena medida, en la generación de un conjunto de condiciones que alienten el sentido de pertenencia, y que producen, al mismo tiempo, beneficios para el negocio y para la persona empleada. Esas condiciones se reflejan en el instrumento desarrollado por ellos, conocido como Q12. Marcus Buckingham, uno de los líderes de la investigación de Gallup, sostiene que las 12 preguntas del instrumento pueden resumirse en una sola, ¿tienen sus empleados, cada día, la posibilidad de hacer lo que mejor saben hacer?

Participación: es factor fundamental para la construcción de compromiso, además de que permite aprovechar el potencial de las personas. En la época posterior al paro de 2002, varias empresas decidieron consultar a sus empleados antes de decidir despidos de forma unilateral. El resultado fue una serie de arreglos que iban desde reducción de jornada hasta diferimiento del pago de salarios, y que permitieron a esas organizaciones salir adelante sin desincorporar personal.

Orientación al logro: los dueños de una ferretería y venta de materiales de construcción de Trujillo promueven la orientación al logro en sus empleados reconociendo sus aportes a la productividad, por lo que se han dado a la tarea de definir indicadores, conocidos por todos, que apoyan la implementación del pago de bonificaciones atados al desempeño.

Apertura: una compañía desarrolladora de software panameña, decidió revelar a sus empleados los procesos de elaboración de las propuestas que entrega a los clientes, de forma que todos ellos conocen la cuantía de los contratos y cómo se distribuyen los fondos obtenidos.

Reflexión final

Conciliar las necesidades y satisfacer los intereses de accionistas y empleados supone construir una organización que integre la búsqueda de lucro, con principios de respeto por el ser humano, solidaridad y contribución al desarrollo local; cuyas prácticas favorecen el desempeño de la organización, a la vez que ofrecen oportunidades de desarrollo personal y laboral a sus empleados porque el objetivo del negocio comprende tanto el éxito financiero como el bienestar de los integrantes de la organización (empleados y accionistas). 

Para finalizar quiero mencionar que todas estas reflexiones pierden relevancia si no se sitúan en el largo plazo, porque el argumento transversal, hasta ahora implícito e, incluso, transparente a este escrito, es el horizonte temporal. Una organización que decide conciliar los intereses de accionistas y empleados, respetando la virtud, no sólo responde a cuestiones de ética y productividad sino también de sostenibilidad. En Venezuela no necesitamos imaginarlo, porque nos ha tocado vivirlo o presenciarlo.

Organizaciones que se atreven a desafinar (2 de 2)

Fallas y adversidad

Toda organización, inevitablemente, contiene errores en su concepción; además, durante el desempeño de sus actividades, seguramente surgirán situaciones que la organización no ha anticipado. Sin embargo, las personas o grupos que la integran pueden asumir conductas que van más allá de las políticas, estrategias o normas formalmente establecidas para evitar que esas fallas o errores se manifiesten, o para mitigar sus consecuencias indeseables. Ese comportamiento lo denominamos conductas compensadoras. Tan importantes son estas conductas que puede afirmarse que la capacidad gerencial se pone a prueba no tanto en el cumplimiento de las normas como en su oportuno incumplimiento, por lo que resultan indispensables para el logro de los objetivos de la organización. Por ejemplo, la secretaria que, contrario a lo solicitado expresamente por su jefe, lo interrumpe ante una situación que así lo requiere; el personal que ante la ausencia de su jefe, es capaz de organizarse por cuenta propia para atender situaciones difíciles, yendo más allá de las responsabilidades formalmente establecidas en su descripción de cargo.

En otras ocasiones, cuando la organización ha sufrido los embates de la adversidad, la resiliencia, esa capacidad para levantarse y superar los obstáculos, juega un papel decisivo en su recuperación. Al atravesar circunstancias difíciles una organización puede salir fortalecida, bien sea porque se aprendió de esa experiencia, o porque su vivencia consolidó los vínculos y el compromiso de sus integrantes. El ejemplo de Sofos muestra que la resiliencia es un intangible que forma parte del capital de una organización y tiene el potencial de diferenciarla de otras. El gerente de una organización resiliente tiene plena confianza en ella porque sabe que es flexible y adaptable.

En vista de la importancia de la resiliencia para cualquier organización, especialmente en un entorno difícil como suele describirse al entorno venezolano, resulta importante indagar sobre qué virtudes o prácticas organizacionales se construye. En el caso de Sofos, se muestran como virtudes la preocupación por el bienestar del personal y la valoración de los aportes que pueden hacer los demás; y como práctica, la participación de los empleados en las decisiones estratégicas de la empresa.

Más allá de las organizaciones: el país

Para muchos, hablar de prácticas positivas en Venezuela puede parecer incomprensible y hasta carecer de sentido. Los diagnósticos de nuestra sociedad fácilmente se convierten en “libros negros”, que resaltan lo que está mal. Temas como la inseguridad personal, la pobreza, la incapacidad del Estado para garantizar el derecho a la vida, el desempleo, el costo de la vida, la escasez de vivienda, el mal estado de los servicios públicos, la debilidad de instituciones como las encargadas de impartir justicia, constituyen el eje de la conversación cotidiana de gran parte de los ciudadanos y el centro de atención de economistas, sociólogos y otros expertos en el análisis del comportamiento de la sociedad. De este modo, parece difícil que se perciba lo positivo, y la sociedad es vista como un colectivo enfermo, sin redención posible.

Tal visión de las cosas tiende a ser paralizante para actores sociales como políticos, gerentes y empresarios, llamados a actuar para cambiar su entorno. Más aún, resulta desesperanzador para el ciudadano común, porque llega a convencerse de que poco o nada vale la pena hacer en Venezuela; se siente impotente y termina concluyendo que no hay posibilidades de mejora. Por ello no sorprende que los más jóvenes aspiren emigrar de este país del que ya no esperan nada positivo.

Entonces, estudiar lo extraordinario positivo en Venezuela reviste un interés particular, porque contribuye a re-conocernos como una sociedad capaz de transformarse y comprometernos con esa transformación. Bajo esta óptica, iniciativas como el sistema de orquestas infantiles y juveniles fundado y dirigido por José Antonio Abreu, o la de Ascardio fundada y dirigida por Bartolomé Finizola, no son milagros o casualidades, sino logros de venezolanos, en la sociedad de la cual tanto se denigra.

Característica particularmente valiosa de este enfoque es el planteamiento, en forma explícita, del tema de los valores en el estudio de las organizaciones. Este tema puede ser abordado a partir de dos interrogantes: ¿en qué valores existentes nos podemos apoyar para crear prácticas positivas?, ¿qué valores queremos cultivar en nuestras organizaciones?

La primera pregunta conduce a indagar no sólo en los valores que parecen predominar tales como la “convivialidad” o la lealtad (Moreno, 1995), sino que también puede remitirnos a valores que algunos consideran en desuso, como el honor. Aunque parezca anacrónico o inadecuado en un contexto de negocios, donde privan las relaciones contractuales, todavía es posible encontrar empresas que han conseguido desarrollarse amparadas por el honor como valor compartido. Chocolates El Rey no tiene un contrato legal escrito con algunos de sus distribuidores, entre ellos Alfonzo Rivas, sino que mantiene un acuerdo de palabra, que le ha brindado flexibilidad a las negociaciones y ha favorecido el acercamiento de las empresas para beneficio común.

Otros ejemplos de este re-conocernos para aprovechar lo que somos los encontramos en dos de los casos mencionados al inicio de este artículo. Las cooperativas de Venequip incorporan familiares en sus grupos de trabajo. Contrario a lo que sostiene la literatura sobre gerencia, la presencia de familiares dentro de un mismo grupo de trabajo ha fortalecido el compromiso por la excelencia en el servicio. Igual situación se verifica en una organización muy diferente, en el área de la medicina, como lo es Ascardio.

La pregunta sobre los valores que queremos cultivar,  nos obliga a hacer explícito el mundo que consideramos deseable, ese que queremos ayudar a construir como líderes, gerentes o empleados. Cuando una organización cultiva prácticas positivas está contribuyendo a crear determinado tipo de sociedad. Así, la práctica de la solidaridad entre los integrantes de la organización y su incorporación a la normativa, en lo que se refiere al trato con su personal, está contribuyendo a crear una sociedad solidaria. Igual cosa podría decirse de otros valores como el reconocimiento del otro y la compasión, entendida ésta última como la posibilidad de “verse” en el otro. Estos valores motivaron una conducta trascendente, es decir, una conducta que modifica a las personas y al entorno, en los directivos de Ron Santa Teresa (González y Márquez, 2005). Con su Proyecto Alcatraz, la empresa evitó un incremento ilimitado de sus gastos en seguridad – que seguramente resultarían ineficaces –, contribuyendo a disminuir la delincuencia en las comunidades circundantes y brindando a un grupo de personas la posibilidad de transformar sus vidas.

Generar y apoyar determinados tipos de prácticas que responden a los valores que pregonamos y queremos para nuestra organización, contribuye, de forma consciente o inconsciente, a la creación de la sociedad deseable, esa sobre la cual predicamos constantemente.

No se trata de buscar la explicación a los males del país, como si hubiera una explicación única y universal, o de esperar a tener la solución, como si hubiera una solución única y universal. Pensar de esa manera justifica nuestra evasión de la responsabilidad de construir el país que deseamos. Los ejemplos mencionados muestran que lo que sucede en el aparentemente limitado espacio de una organización puede trascender sus límites y tener repercusiones positivas en la sociedad. 

Atreverse a desafinar

 “Desafinan Maestro, desafinan”, fue el título de uno de los escritos que un conocido articulista dedicó al sistema de orquestas juveniles e infantiles, en su momento, cuando estas comenzaban a sonar. Abreu se atrevió a desafinar en sus inicios, y las críticas, las incomprensiones y las burlas que recibió, acicatearon su decisión de llevar adelante un proyecto musical de clase mundial desarrollado por venezolanos. Su éxito nos habla de lo que somos capaces de lograr como colectivo. Triunfó gracias a su atrevimiento, a su confianza en nuestra gente, a su creatividad y a su tenacidad. El sistema de orquestas juveniles e infantiles ha formado músicos venezolanos capaces de ganarse el reconocimiento de la crítica y los públicos más exigentes (Piñango, 2008).

De manera similar, el resto de las organizaciones que hemos mencionado, fueron capaces de “pensar diferente”, se atrevieron a cuestionar ciertos supuestos, tuvieron audacia, confiaron en que es posible hacer que las cosas sucedan.

•           En Ascardio creyeron que era necesario y posible vincular lo público con lo privado. Operan con un sentido de la solidaridad muy elevado y con gran eficiencia.

•           Venequip asumió que el país estaba cambiando y creyó que sus empleados podían hacerse cargo de responsabilidades importantes.

•           Sofos guardó coherencia entre sus principios y su actuar en un momento crítico de la empresa. La respuesta fácil – frecuente entre muchas organizaciones –  era despedir personal para reducir gastos, pero los valores de justicia y respeto por los demás prevalecieron. Confiaron en su gente al punto de consultar a todos cómo enfrentar la crisis.

•           En Ron Santa Teresa se atrevieron a no ver ni tratar como enemigos a quienes atentaban contra la seguridad de la empresa. Fue más allá del diagnóstico tradicional (estamos ante delincuentes) y de la solución típica (solicitar la intervención de la policía e incrementar los gastos en seguridad) para trabajar la raíz del problema. Se pensaron a sí mismos como agentes de cambio de la sociedad.

•           Ferreandina se atrevió a equiparar el bienestar de sus integrantes con su éxito financiero.

Todas estas organizaciones probaron. Ninguna de ellas acertó al primer intento y sus logros no son fruto del azar sino de una manera de entender  la dirección, el entorno, la relación con los empleados y el desarrollo en el largo plazo. Todas pueden contarnos una historia de ensayos y errores, de críticas escépticas y perseverancia. Todas focalizaron sus esfuerzos para alcanzar objetivos bien acotados, sin creer necesario desmontar la sociedad o pretender cambiarla en su totalidad y han sido capaces de construir lo extraordinario positivo.

Referencias

Bernstein, S.D. (2003). “Positive Organizational Scholarship: Meet the Movement. An interview with Kim Cameron, Jane Dutton, and Robert Quinn”, Journal of Management Inquiry, 12(3):266-271.

Bravo, O. (2008). “Ferreandina: el éxito de una empresa es el éxito de su gente”, Debates IESA, 13(3):48-52.

Cameron, K. y otros (2003). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Gómez, C. (2006).  Eugenio Mendoza. Caracas: El Nacional – Fundación Bancaribe.

González, R. y Márquez, P. (2005). “El dilema entre responsabilidad social y rentabilidad empresarial”. Debates IESA. 10(3):65-68.

Malavé, J. (1995). Gerencia en salud: un modelo innovador. Caracas: Ediciones Iesa-Fundación Cisneros Bermúdez.

Montesinos, R. (2005). “De empleados a socios: un modelo de negocios basado en cooperativas”. Debates IESA, 10(2):43-48.

Moreno, A. (1995). El aro y la trama. Episteme, modernidad y pueblo. Caracas: Centro de Investigaciones Populares.

Piñango, R. (2008). “Orquestas y liderazgo”. El Nacional, 4 de septiembre.

Senge, P. (2004). La quinta disciplina. Madrid: Granica.

Viana, H. (2005). “Sofos: el dilema de la gente”, IESA.

Weick, K. (2003). “Positive Organizing and Organizational Tragedy”. En Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Cameron y otros (2003). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Organizaciones que se atreven a desafinar (1 de 2)

En la literatura sobre gerencia se habla de prácticas organizacionales positivas. Este nuevo modelo plantea una noción de desempeño que integra la eficiencia, la realización personal de los integrantes de la organización y el bienestar colectivo.

En Venezuela, donde los diagnósticos sociales se focalizan en lo que está mal y terminan presentándonos como un colectivo enfermo y sin redención posible, puede parecer un contrasentido hablar de prácticas organizacionales positivas. Sin embargo, hay organizaciones que se han atrevido a cuestionar supuestos como éstos, han sido capaces de “pensar diferente”, y confiaron en que es posible hacer que suceda lo extraordinario positivo. 

Algunos ejemplos de este tipo de prácticas son:

•           Venequip, representante de Caterpillar en Venezuela, incrementó sustancialmente su facturación al transferir el servicio técnico a sus antiguos empleados bajo un esquema de cooperativas, una de las cuales está certificada, por esa multinacional, entre los cinco mejores centros de servicio del mundo por la calidad de su trabajo (Montesinos, 2005).

•           El grupo de Empresas Mendoza mejoró el futuro a las familias de más del 80 por ciento de sus trabajadores al asegurarles el acceso a vivienda propia, sin sacrificar rentabilidad y eficiencia (Gómez, 2006).

•           Ascardio, en Barquisimeto, brinda servicios de calidad en cardiología a pacientes de estratos sociales diferentes, a la vez que procura oportunidades de desarrollo profesional a su personal (Malavé, 1995).

•           Ferreandina, en Valera, una pequeña ferretería y venta de materiales de construcción, ofrece a los empleados y obreros la posibilidad de adquirir vivienda; y a sus hijos, la oportunidad de proseguir estudios universitarios, mientras ve crecer su oferta de productos y servicios año tras año (Bravo, 2008).

•           En las cárceles venezolanas se han creado redes de solidaridad, organizadas entre los presidiarios y entre sus familiares, para hacer más llevadera la dura vida de las prisiones y suplir las deficiencias de nuestro sistema penitenciario.

Estas experiencias constituyen ejemplos de prácticas organizacionales peculiares, y hasta curiosas. Pero, ¿qué tienen de especiales?, ¿por qué llaman la atención? Porque contrario a lo que muchos esperan de una organización típica, estas prácticas no sólo contribuyen a la eficiencia en el manejo de los recursos o a la producción de beneficios económicos, sino que también inciden favorablemente en la vida de las personas que integran esas organizaciones, e, incluso, benefician al colectivo. 

Un enfoque sugerente y poderoso

Conductas como las descritas han dado origen a la noción de prácticas organizacionales positivas, para dar cuenta de aquellos procesos o rasgos organizacionales formales o informales que, al cultivar virtudes personales o colectivas, contribuyen a la realización personal, al bienestar social y a la eficiencia organizacional, por lo que elevan el desempeño de la organización (ver figura). 

Figura 1. Prácticas positivas en las organizaciones

Este diagrama ilustra la manera en que operan o se dan las prácticas positivas dentro de un contexto organizacional. Especial atención merece la noción de desempeño planteada en el modelo, pues integra, colocándolos al mismo nivel y en una relación de refuerzo mutuo, la eficiencia (incluyendo el lucro), la realización personal de los integrantes de la organización y el bienestar colectivo.

Las prácticas organizacionales positivas pueden caracterizar a toda una organización, o a una parte de ella; incluso, a un ámbito o unidad de una organización “perversa”. Por ejemplo, en una cárcel venezolana es posible encontrar que los presidiarios se organizan para atender enfermos y heridos, los familiares extienden la visita a aquellos que no tienen familia y algunos empleados han sido capaces de llevar computadores de su propiedad a las oficinas, para realizar mejor su trabajo.

En las empresas venezolanas, encontramos ejemplos concretos de prácticas positivas, en áreas organizacionales diversas y con grados de complejidad e impacto diferentes:

•           Toma de decisiones participativas: durante la crisis económica generada por el paro del año 2002, ante el dilema de cerrar o disminuir su personal, la empresa Sofos, dedicada a las tecnologías de información, optó por analizar el problema con sus empleados e idearon un esquema de reducción del pago de salarios que permitió que todos mantuvieran sus empleos. Así, los trabajadores y sus familias conservaron su estabilidad; y la empresa preservó el conocimiento de personal especializado a la vez que ganó el compromiso de sus empleados (Viana, 2005).

•           Reclutamiento y selección: una empresa que opera en el mercado mayor de Coche, como respuesta a los constantes hurtos de mercancía, decidió dar trabajo a un grupo de expresidiarios habitantes de la zona, que se encontraban sin empleo. Brindaron una oportunidad de reinserción a estas personas, al mismo tiempo que incrementaron el nivel de seguridad y redujeron el número de hurtos.

•           Estilos de dirección y liderazgo: Alfonzo Rivas es una empresa con una fuerte orientación hacia resultados, para la cual los valores familiares son medulares y los cultivan como parte esencial de la cultura de la empresa. Cuando un empleado debe atender un compromiso familiar – por ejemplo, asistir a un acto escolar –, hasta el gerente general de la empresa está dispuesto a asumir las responsabilidades necesarias para cumplir con las actividades programadas, de forma que el empleado pueda acompañar a sus hijos. Esto eleva el compromiso y la satisfacción laboral y favorece el trabajo en equipo y la comunicación.

•           Entrenamiento, supervisión, evaluación y compensación: reconocer el esfuerzo de los integrantes de una organización y su aporte a los resultados de la empresa, independientemente del cargo que ocupan, es lo que hacen en Ferreandina, una ferretería y venta de materiales de construcción con 18 empleados, en su mayoría obreros. Invierten en este personal, por ejemplo, mediante cursos de atención al cliente y planes de mejoramiento de lectura. Contemplan el pago de salario variable en función de la productividad y trato al cliente. En retribución, las ventas se han incrementado y los obreros perciben mayores ingresos, lo que les ha permitido mejorar sus condiciones de vida, en algunos casos, tener vivienda propia.

Experiencias como estas muestran que la eficiencia de una organización no está reñida con la realización personal de sus integrantes ni con el beneficio colectivo. Antes bien, estos tres elementos elevan el desempeño organizacional. Empresas como las citadas colocan la solidaridad y el bienestar de su personal al mismo nivel que sus resultados financieros. Su noción de éxito empresarial incluye estos dos aspectos.