Qué hacer cuando ya no es posible planificar el éxito: incertidumbre, alergia al fracaso y resiliencia

"En tiempos de crisis la imaginación es más importante que el conocimiento" 

Albert Einstein 

La incertidumbre tiene consecuencias indeseadas para las organizaciones, tanto para la operación regular, como para la innovación. Lo incómodo de la incertidumbre es que nos impide “planificar el éxito”, porque ya no es posible establecer las características del entorno como para anticipar respuestas a nuestras decisiones y acciones.

En el caso de la planificación de la operación regular, la dificultad estriba en que nuestras viejas prácticas han dejado de tener los mismos efectos que antes tenían. En el caso de la innovación, la incertidumbre hace imposible anticipar lo que vendrá, de modo que tampoco es posible asegurar, de antemano, el éxito en lo que se emprende.

Cuando ya no es posible anticipar los resultados de nuestras acciones y nuestras viejas prácticas han perdido eficacia, la posibilidad de fracasar parece acrecentarse, lo que perturba la operación regular y frena la innovación. ¿Cómo lidiar con la incertidumbre?, ¿qué puede ayudar a las organizaciones a enfrentar la posibilidad de fracasar sin caer en una suerte de parálisis organizacional?

La alergia a la posibilidad de fracasar y la parálisis organizacional

A nadie le gusta fracasar. El fracaso no es placentero ni estimulante. Es frecuente escuchar que el fracaso es un gran maestro, sin embargo, esto es cierto siempre que estés listo para aprender de él, porque no venimos al mundo con la capacidad para tolerar y crecernos en el fracaso, sino que vamos desarrollando esa capacidad de manera gradual y progresiva.

Como el fracaso nada tiene de agradable, y además suele ser costoso, lo lógico es que lo evitemos a toda costa. ¿Qué se suele hacer para evitarlo? En el ámbito de las organizaciones y las iniciativas de negocio, se investiga el mercado, se trata de prever qué puede salir mal, se identifican las fuentes de riesgo y se trata de medir las consecuencias de la ocurrencia de esos riesgos, incluso, se descartan opciones cuando su riesgo, o posibilidad de fracasar, es muy alto.

Las previsiones, siempre recomendables, pueden salirse de control originando una suerte de “alergia” a la posibilidad de fracasar que conduce a la inacción porque “es mejor que no lo intentes sino vas a lograrlo”. Ante la posibilidad de fracasar, la protección contra el riesgo es la parálisis. Si no inicio nada, entonces no fracasaré. Sin embargo, al anular la acción también se anula cualquier posibilidad de éxito. ¿Qué sucede con una organización cuando la “alergia al fracaso” se impone? Pues una organización que se sume en la inacción está cavando su propia tumba, ¿cómo superar entonces la alergia al fracaso y la inacción que trae consigo?

La resiliencia como tolerancia a la posibilidad de fracasar

Para superar la alergia a la posibilidad de fracasar hay que estar preparado para enfrentarla, lo que conduce a una nueva pregunta, ¿qué quiere decir eso en términos prácticos?

En uno de los blogs del ABC de España, encontré una entrada, escrita por Marc Vidal, en la que describe la actitud que tiene un emprendedor en términos de su tolerancia a la posibilidad de fracasar, o lo que es lo mismo, a la incertidumbre:

…es interesante aceptar que los emprendedores siempre están en crisis. Aceptan esa condición como un elemento básico. Un tipo que se pone en marcha con un proyecto que aun no está consolidado, que se enfrenta a mil obstáculos y que además está obligado a superar sus miedos y los estereotipos… es alguien que acepta la crisis como su estado de ánimo y su ecosistema natural.

Eso es precisamente lo que necesitan las organizaciones en tiempos turbulentos, particularmente en la Venezuela de hoy, aceptar la crisis como su estado de ánimo y su ecosistema natural; el seguramente se preguntará ¿cómo se hace eso? 

En lugar de responder cómo se hace, revisaremos con qué se hace.

Aceptar la crisis como un estado de ánimo requiere sentirse preparado para lidiar con la incertidumbre – o lo que es lo mismo, sentirnos capaces de enfrentar lo que se presente – requiere estar dispuestos a ensayar, a equivocarnos, a insistir una y otra vez. Lidiar con la incertidumbre es como entrar a navegar en los raudales de un río, sin tener certeza de cuando se llegará a aguas tranquilas, o si las hay siquiera. Pero si no tenemos certeza ninguna, ¿cómo sabemos que aguantaremos lo necesario? La respuesta es que hay para quienes no hace falta SABER si aguantarán lo suficiente, sino que les basta con CONFIAR en que tendrán lo requerido (recursos, fortalezas, motivación) para sortear los raudales y alcanzar la meta. Para lidiar con la incertidumbre hace falta confianza en las capacidades propias y en las de nuestro equipo de trabajo. Esa confianza es la base de lo que se conoce como resiliencia o la presencia de ajustes positivos (adaptación) bajo condiciones desafiantes.

En su libro “The Drunkard’s Walk” (2008), Leonard Mlodinow sostiene que casi todo lo que sucede en la vida son contingencias que dependen de una serie de apuestas inconscientes que lejos de parecerse a una ruta planificada, lucen como la trayectoria seguida por un borracho mientras camina, puede ser reconstruida luego de descrita, pero no es sencillo preverla antes de que se recorra. Estas contingencias, señala Mlodinow, en ocasiones pueden hacer que la incertidumbre sea extrema, de forma que ni siquiera sea posible calcular las probabilidades de éxito de una iniciativa.

SABER y CONFIAR están en mayúsculas porque son la clave para comprender cómo es que la resiliencia nos hace tolerantes a la posibilidad de fracasar. Cuánto más se carezca de certezas tanto más valiosa será la resiliencia, porque lo que la convierte en una verdadera protección contra las fallas y las crisis no es que asegure el éxito, sino que provee la capacidad de adaptarse y recuperarse para lidiar con lo que venga, aunque no sepamos a priori de qué se trata.

En tiempos de incertidumbre una organización no planifica el éxito como si pudiera SABER de antemano lo que sucederá, como si pudiera determinarlo, sino que exhibe la adaptabilidad que le permite navegar en aguas turbulentas. Una organización que enfrenta tiempos de incertidumbre, al igual que un emprendedor, no SABE de antemano cuál será el resultado de sus acciones, sino que CONFÍA en que sus propias capacidades y habilidades le permitirán adaptarse y recuperarse para sortear obstáculos y alcanzar las metas trazadas, o para identificar nuevas oportunidades y aprovecharlas.

Esa confianza es una manifestación de resiliencia y viene de contar con capacidades y habilidades que son el resultado de las fortalezas y los recursos con que cuenta la organización, los equipos de trabajo y las personas que la integran.

Para cerrar señalamos que la resiliencia no es una cura que se adquiere cuando la adversidad se presenta, sino una serie de capacidades y fortalezas que tienen que ser desarrolladas si es que se quiere contar con ellas, por lo que le invitamos a preguntarse si las prácticas de su organización, ¿promueven la resiliencia o la alergia a la posibilidad de fracasar?

Las peores atrocidades y los más puros heroísmos

No podemos hablar del hombre como si fuera un ángel, y no debemos hacerlo. Pero tampoco como si fuera una bestia, porque el hombre es capaz de las peores atrocidades, pero también capaz de los más grandes y puros heroísmos 

Ernesto Sábato 

El día de ayer circuló en la prensa la noticia del linchamiento y quema de un hombre acusado de torturar y asesinar a una joven con siete meses de embarazo en una población del estado Cojedes. Un crimen horrendo seguido de un ajusticiamiento terrible.

La comunidad, desprovista del menor atisbo de confianza en el Estado – ese ente que se supone tiene el monopolio de la fuerza y de las armas, precisamente para evitar que sucedan crímenes, pero sobre todo, ejecuciones como la ocurrida el día de ayer en Cojedes – de repente se ve invadida por el convencimiento de que el ajusticiamiento es el único medio que tiene para sancionar un delito que viola uno de los principios más básicos, como lo es preservar la vida en ciernes, respetar la condición de indefensión casi total en la que se encuentra un ser cuando ni siquiera ha nacido.

Maestras golpeadas, policías asesinados, integrantes de una misma familia que son víctimas de atentados por equivocación, un montón de historias violentas suceden al mismo tiempo en un país que lucha con la impotencia, la indiferencia y la indignación. Cuando el gobierno ha demostrado su incapacidad para ejercer con eficacia su función de garantizar la seguridad y el respeto por las normas de convivencia básicas, ¿qué nos queda?, ¿cómo conservar la fe en la humanidad frente a una situación como ésta?, ¿cómo conservar la fe en nosotros mismos como factores de cambio social? Sin embargo, no hay otro modo de cambiar la situación que no sea creer en que es posible cambiarla y que somos capaces de hacerla cambiar. La fe en las personas, concretamente en nosotros, los venezolanos, precede cualquier esfuerzo para revertir la situación de inseguridad, violencia y anarquía generalizadas que vive el país.

Extenuados por la situación de anomia en que vivimos no es difícil caer en el cinismo, que aparece como tentador mecanismo de defensa y desemboca en el “sálvese quien pueda”, que como bien dijo Ernesto Sábato “no sólo es inmoral, sino que tampoco alcanza”, o en la desesperanza aprendida, que nos despoja de todo sentimiento de poder y nos hace pensar en que lo mejor que nos puede suceder es dejar el país. Aunque los intentos por protegernos y proteger a nuestro entorno familiar son comprensibles y recomendables, estamos obligados a procurar medidas que restituyan la convivencia en Venezuela. Por difícil que parezca, y parafraseando a Sábato, al menos “hay una manera de contribuir a la protección de la humanidad y es no resignarse”.

¿Cómo hacer para no sentirnos incompetentes y desvalidos?, ¿cuál es el ámbito de acción que tenemos las personas, las comunidades y las organizaciones que hacemos vida en Venezuela frente a una situación de violencia como ésta?, ¿cómo podemos ejercer esa acción, cómo podemos amplificar sus resultados?

Todos los días mucha gente realiza esfuerzos por mejorar su entorno, desde su edificio, pasando por su empresa y llegando a su comunidad, la mayoría de ellos desde el anonimato. Otros, son casos más conocidos. Empresas como Ron Santa Teresa con su proyecto Alcatraz, que logró disminuir los índices de criminalidad en el municipio Revenga del estado Aragua y, a pesar de las dificultades, continúa creyendo en el poder del perdón y la justicia restaurativa en lugar de la justicia punitiva. Los héroes anónimos del mayorista de Coche que decidió dar trabajo a los “vagos de la esquina” que nadie quería emplear por tener antecedentes criminales, en un intento, exitoso además, por frenar la ola de hurtos que había estado sufriendo; el sistema de orquestas y la Fundación Schola Cantorum de Venezuela con sus programas de formación musical dirigidos sobre todo a niños y jóvenes de los sectores populares del país, que les brindan la oportunidad de canalizar sus energías hacia actividades que les reporten beneficios para su formación y vida futura; movimientos de educación popular, como Fe y Alegría, que luchan contra la miseria y la falta de oportunidades; organizaciones, como Fundana, que tratan de proteger a niños que se encuentran en situación de riesgo; todos estos intentos por tratar, no como mendigos sino como seres autónomos y dignos, a todas las personas, en independencia de su condición socioeconómica.

El sentimiento de indefensión e impotencia que hoy nos invade y que ha impulsado a muchos a irse y a muchos más a soñar con dejar el país – decisión respetable, porque todos tenemos el derecho de decidir dónde vivir – tiene que transformarse en acicate para quienes sentimos que no hay otro lugar al que ir, quienes pensamos en Venezuela como la única patria que queremos o podemos tener. No tenemos alternativa. Nos corresponde sumarnos a todos aquellos que, como las organizaciones mencionadas, asumen la tarea de construir el país en el que queremos vivir y criar a nuestros hijos, a pesar, incluso, del gobierno de turno. Nos toca pensar, articularnos y activarnos: ¿qué podemos hacer para mantener a raya a la bestia mientras alentamos al héroe que hay en cada uno de nosotros?

12 hábitos de las personas positivas

El sentido de las cosas no está en las cosas mismas, sino en nuestra actitud hacia ellas 

Antoine De Saint Exupéry

En estos días en que se habla tanto de resiliencia personal, organizacional y social, quise compartir una entrada encontrada en una página Web que les recomiendo: lifehack.org, sobre diez hábitos que distinguen a las personas positivas. 

Me he permitido tomar los diez hábitos mencionados en el artículo en cuestión y comentarlos, además de complementarlos con otros dos y con algunas nociones no mencionadas por ellos. También señalo algunas conexiones entre el positivismo y la noción de resiliencia personal, porque una de las precondiciones de la resiliencia es la confianza en las propias capacidades que distingue a las persona positivas.

Dado que el artículo se refiere a las conductas que son habituales en las personas positivas, para comenzar, dedicaré un par de párrafos a las nociones de positivismo y negativismo.  

El positivismo y el negativismo son actitudes relacionadas con el grado de confianza que se tiene en las propias capacidades; ambas se manifiestan en la manera en que nos relacionamos con el mundo, particularmente frente a los retos o circunstancias desafiantes que se nos presentan, y tienen un efecto directo sobre la forma en que actuamos frente a esas circunstancias desafiantes.

El negativismo nos hace pesimistas y nos hace sentir en desventaja frente a las circunstancias, por lo que inhibe nuestra actuación, lo que definitivamente no ayuda a superar las situaciones desventajosas que se presentan en la vida. Por otro lado, el positivismo hace que seamos optimistas frente a lo que nos sucede, nos habilita para enfrentar cualquier situación de una forma activa y así ser capaces de poner nuestros recursos a disposición de nuestros objetivos, todo esto sin esperar a que las circunstancias sean favorables.

Las personas negativas suelen poner precondiciones a su bienestar y piensan que ciertas cosas deben suceder para lograr ser más felices; piensan que su bienestar depende de que se den esas circunstancias particulares, y que su stress es irremediable porque es el resultado de situaciones externas que son insuperables, aunque a menudo quienes le rodean no sean capaces de entenderlo así.

Las personas positivas, en cambio, aprovechan el potencial que tienen para enfrentar los desafíos, y, de acuerdo con lifehack.org, tienen los siguientes diez hábitos:

1. Son capaces de terminar con lo que no es saludable en sus vidas. Confían en su capacidad para poner fin a todas las fuerzas negativas que afectan su vida, ideas, creencias e, incluso, a las personas que no valen la pena.

2. No tienen un buen día sino que ellos hacen su día bueno. Son personas proactivas y no reactivas, se perciben como constructores de sus propias vidas, por lo que en lugar de quedarse esperando, toman una posición activa y trabajan para hacer los cambios que desean, aunque parezcan difíciles o demanden tiempo.

3. Dejan el pasado en el pasado. El tiempo no se dedica a suspirar por los buenos recuerdos, sino a construir lo que serán sus nuevas memorias, mientras que los malos recuerdos sirven no como látigo para fustigarse sino como lamento productivo, porque para ellos el pasado sirve para aprender, no para predecir.

4. Son personas agradecidas. Saben que necesitan de los demás, así que agradecen el apoyo que reciben. Ser agradecidas les permite centrarse en la oportunidades que les esperan cada día en lugar de fijar su atención en los baches de la vida - que siempre los hay.

5. En lugar de dejarse atrapar por sus limitaciones, se energizan con sus posibilidades. Las personas positivas se sienten motivadas por el abanico de posibilidades que siempre tienen. Saben que no hay una solución perfecta para cada problema, sino muchas posibilidades y soluciones por lo que no temen probar nuevos enfoques ante los problemas.

6. No permiten que sus miedos interfieran en sus vidas. El temor es sano porque nos advierte de posibles problemas, de forma que podamos prepararnos de antemano para enfrentar una situación. Una persona positiva actuará con precaución, pero no dejará que el miedo lo paralice ni le impida experimentar o conocer cosas nuevas. Las personas positivas saben que las adversidades, e incluso los fracasos, forman parte de la vida y confían en su capacidad personal para recuperarse (son resilientes).

7. Sonríen mucho. Su sonrisa es contagiosa por lo que repercute positivamente en quienes lo rodean. Las personas positivas suelen tener buen humor y se niegan a tomarse a sí mismas demasiado en serio. Son capaces de reírse de sí mismas y tomar los reveses con humor, lo que impide ser aplastado por los mismos.

8. Desarrollan comunicaciones positivas. Las personas positivas suelen ser excelentes comunicadores, saben que la mejor manera de interactuar con los demás es estableciendo una buena comunicación, por lo que son asertivos, se expresan con tacto y delicadeza, no acostumbran hacer juicios ni se expresan con ira o enojo, tampoco se hacen eco de los estados de ánimo negativos o agresivos de otros, es decir, evitan "engancharse" en la negatividad de los demás.

9. Son capaces de vivir todo tipo de emociones, incluso el llanto. No es cierto que las personas positivas siempre sean felices, no podrían ser empáticas si no experimentaran otro tipo de emociones como la tristeza, la rabia o la decepción. Para estas personas la felicidad también consiste en poder vivir el abanico de emociones que existen en la vida. Lo que distingue a una persona positiva es que siempre piensa que hay una luz al final del túnel y que será capaz de llegar a ella.

10. Son personas capaces, a cargo de sus propias vidas. Las personas positivas se niegan a culpar a otros y nunca se sienten víctimas de la vida. Saben que no son todopoderosas y necesitan de los demás, por eso procuran el apoyo entre las personas. También conocen sus derechos y el valor del perdón, por lo que se niegan a dejarse atrapar por la indignación o el rencor, saben que el perdón es incluso más beneficioso para ellas que para el otro. 

A estos diez hábitos agregaré dos más:

11. Conocen sus fortalezas y aceptan sus limitaciones. Se saben seres limitados, mas no por ello se sienten en desventaja. Las personas positivas conocen sus fortalezas, saben que apoyarse en ellas les reportará mejores resultados, en menos tiempo y con menos esfuerzo, por lo que se dedican a potenciarlas al máximo. Confían en que cuentan con las fortalezas y los recursos necesarios para salir adelante, lo mismo frente a una oportunidad que a la adversidad.

12. Muestran apertura ante lo que sucede a su alrededor. Como no esperan que las cosas sucedan de acuerdo a lo que ellos necesitan para ser felices y confían en que tendrán lo requerido para hacerle frente a lo que se presente, están abiertos a lo que sucede a su alrededor, lo que les prepara para identificar las oportunidades cuando todavía es posible aprovecharlas y detectar los problemas mientras existen soluciones potenciales. 

¿Cuántos de estos hábitos forman parte de tu conducta? Todos ellos son la manifestación de que una persona positiva conoce sus propias fortalezas y confía en los recursos y habilidades con que cuenta, por lo que se siente preparado para enfrentar situaciones desafiantes y salir de ellas con el mejor balance posible. Sabe que no siempre obtendrá lo que quiere, como lo quiere y cuando lo quiere, sin embargo está dispuesto a lidiar con la situación porque confía en que podrá sobrellevarla.

Si se está preguntando por dónde comenzar acepte la siguiente sugerencia: identifique sus fortalezas. De acuerdo con Gallup, sólo una de cada tres personas conoce sus fortalezas. Para identificar las suyas pruebe a seguir estos tres sencillos pasos:

1. Haga una lista de aquellos rasgos suyos de los que se sienta particularmente orgulloso. 

2. Agregue los rasgos que los demás le refieran cuando han hablado bien de usted.

3. Recorra esa lista revisando en qué situaciones esos rasgos le han permitido obtener méritos, lograr una meta o sobreponerse a situaciones difíciles. Cuánto mayor sea el número de situaciones que recuerde mayor el grado de desarrollo de esa fortaleza en Usted.

Sólo me resta pedirle que comparta conmigo y el resto de los lectores el resultado de esta indagación.

Comunicación: corresponsabilidad entre hablante y escucha

Para relacionarnos efectivamente con un cónyuge, con nuestros hijos, amigos o compañeros de trabajo, debemos aprender a escuchar. Y esto requiere fuerza emocional. El escuchar requiere tener cualidades del carácter altamente desarrolladas tales como paciencia, estar abiertos y desear comprender

Stephen Covey

Todos coincidimos en aceptar la importancia de la comunicación, lo que varía es lo que pensamos sobre la manera en que la comunicación se hace efectiva. Se suele pensar que “saber hablar” es sinónimo de “saber conversar”. O, que el sólo hecho de tener la capacidad fisiológica de oír, implica que “escuchamos” a los demás. Sin embargo, aprender a comunicarnos no tiene que ver con aprender una técnica, un procedimiento, ni un vocabulario. En cambio, tiene que ver con cuestiones mucho más “intangibles” como la confianza, el respeto, las creencias, emociones, necesidades y deseos de las partes.

Las habilidades que nos permiten comunicarnos con los demás, intercambiar sobre nuestros puntos de vista, posiciones, necesidades, intereses e ideas en general, así como comprender las ideas que los demás quieren comunicarnos se conocen como competencias conversacionales.

Hay una relación directa entre las conversaciones que realizamos y los resultados que obtenemos. Más aún, es posible afirmar que, en la mayoría de los casos, la calidad de nuestras relaciones con los demás depende de la calidad de nuestras comunicaciones con ellos. Todo esto hace patente la relevancia de las competencias conversacionales.

LAS BARRERAS DE LA ESCUCHA 

Las competencias conversacionales contribuyen a generar un clima que disminuye las barreras a la comunicación y favorece la escucha. El bloqueo de la escucha suele ser un mecanismo defensivo activado como protección ante la disparidad de pareceres, porque ésta es percibida como una amenaza. Otras veces, el rechazo a la disparidad de pareceres se disfraza de cuestionamiento o de crítica.

La escucha del otro es uno de los resultados que podemos lograr con nuestro hablar porque la manera en que se habla contribuye o no a crear la percepción de amenaza en quien escucha. Por ejemplo, hablar de manera tal que nuestro punto de vista se presente como una posibilidad más, favorece la generación de las condiciones de escucha que deseamos en el otro. Así, para garantizar condiciones de escucha adecuadas, no basta con trabajar tan solo con nuestra escucha, es preciso también aprender a hablar de manera de favorecer la escucha adecuada del otro.

CORRESPONSABILIDAD = PODER 

Un primer paso para fortalecer esas competencias conversacionales es percatarse de que hablante y escucha son corresponsables en el éxito o fracaso de los procesos de comunicación. Ese insight nos hace conscientes de que tenemos el poder de incidir en esos procesos para beneficio de la relación.

La corresponsabilidad entre hablante y oyente implica dos cosas:

• Si bien la buena escucha de uno no resuelve el problema de la mala escucha del otro, si una de las partes cambia su forma de hablar, la otra parte necesariamente cambiará su forma de escuchar, porque la escucha de uno no sólo es su responsabilidad, sino que también es responsabilidad de quien habla. 

• Si logramos hacernos competentes en el arte de la escucha, no sólo mejoraremos nuestra escucha cuando los demás nos hablen, también podremos mejorar la escucha de ellos cuando nosotros les hablemos.

Veamos ahora cómo es que la corresponsabilidad puede aprovecharse para mejorar la comunicación.

• La metáfora de la brecha: la escucha supone que existe una brecha entre quien habla y quien escucha. Si quien escucha está consciente de ello, podrá responsabilizarse por esa brecha, hacerse cargo de ella y asumir el reto de reducirla gradualmente. Para lograrlo podrá, por ejemplo, indagar, parafrasear y recapitular mientras habla. De esa manera la escucha del otro dejará de ser producto del azar para convertirse en el resultado de nuestro esfuerzo deliberado. 

• Mi habla condiciona la escucha del otro: la escucha del otro está condicionada por la manera en que se le habla. Si el hablante parte del respeto, se mostrará interesado en lo que el otro piensa, y no sólo en lo que tiene para decir. En virtud de ese respeto, tratará de que el escucha participe de la conversación por lo que evitará atropellarlo e indagará sobre su punto de vista para conocerlo con genuino interés. Estas conductas contribuyen a crear un clima de confianza que favorecerá la capacidad de escucha del oyente.

La comunicación es una necesidad humana esencial que constituye la base de la convivencia. El desarrollo de nuestras competencias conversacionales traerá mayor efectividad y felicidad a nuestra vida. Aprender a comunicarnos, a escuchar al otro, es cada vez más necesario, tanto en el ámbito personal, como en el profesional y empresarial.

Cuatro ideas para mejorar el ambiente de su organización

Somos más productivos en un ambiente laboral agradable y provisto del entusiasmo de sus integrantes. Si el principal pensamiento de una persona cuando está en su lugar de trabajo es cuánto tiempo falta para la hora de salida, es poco probable que esté ejerciendo sus capacidades en beneficio de la tarea que le toca desempeñar. 

La falta de entusiasmo en los integrantes de una organización es desfavorable tanto para la firma, como para las personas. Las personas insatisfechas con su trabajo se enferman más, se sienten cansadas con frecuencia, e, incluso, pueden llegar a deprimirse.

¿Qué se puede hacer para hacer que el ambiente de trabajo en una organización sea grato? Si bien no hay una receta, estas cuatro recomendaciones pueden serle de gran utilidad.

• Haga explícitas las expectativas. Suele darse por supuesto lo que cada quien espera de los demás, lo que la organización espera de los empleados y lo que éstos, a su vez, esperan de la organización. Esta situación origina malos entendidos y conflictos que no son fácilmente resolubles porque sus causas, al estar implícitas, permanecen parcialmente ocultas. 

• De a conocer las metas de la organización a todo el personal de forma que comprenda cabalmente cuál es la contribución de su tarea e incremente su sentido de pertenencia. Esta recomendación está íntimamente ligada con la anterior. Con frecuencia se escuchan quejas sobre la poca colaboración de los empleados, particularmente de los operarios. La próxima vez que se queje de lo mismo pregúntese si, como gerente, se ha preocupado usted por comunicar a TODOS los integrantes de la organización las metas trazadas y si ha aclarado suficientemente CON ellos, cuál es la contribución de la tarea que desempeñan al logro de esos objetivos. Este proceder tiene un efecto colateral muy beneficioso: promueve la participación y el reconocimiento de la contribución de cada uno en los resultados obtenidos. Créame, todos ansiamos y agradecemos el reconocimiento. 

• Insista en el desarrollo de competencias conversacionales, particularmente en la gerencia media y alta. Se suele pensar que basta con saber hablar (emitir sonidos gramaticalmente correctos) para comunicarse, sin embargo CONVERSAR requiere mucho más. Conversar es como danzar, hace falta acompasamiento, que dos acciones se correspondan una con la otra. Cada una de las partes observa a la otra y se compromete en seguirla. En una danza puede que sea uno quien guíe, sin embargo seguir siempre supone una decisión. ¿Sabe usted qué son las competencias conversacionales?, ¿conoce cuál es su grado de desarrollo de esas competencias? 

• Facilite la resolución de los conflictos entre las áreas. El conflicto entre ciertas áreas forma parte de la dinámica de las organizaciones, sin embargo, si no se atiende apropiadamente, seguramente afectará el ambiente y la productividad. Si siente que el conflicto rebasa sus capacidades, no se sienta mal, nadie sabe cómo hacerlo todo. Es probable que algunos de estos conflictos requieran un acompañamiento de tipo coaching. Hágase ese regalo y hágaselo a su organización. 

Cuéntenos luego, cuál fue el resultado de poner en práctica estas recomendaciones.

Cuatro razones por las cuales el teletrabajo incrementa la productividad

"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente"

Peter Drucker

Las experiencias de teletrabajo tienen algo en común: reportan incrementos importantes en la productividad de los individuos. Empresas como British Telecom, por ejemplo, reporta un incremento de 30%[1] en la productividad de sus teletrabajadores, mientras que el gigante detallista de tecnología, Best Buy, reporta incrementos de 35%[2].

Si se trata de las mismas personas, haciendo el mismo trabajo, ¿qué explica el incremento en la productividad?, ¿cuál es el secreto del teletrabajo?

Aunque hay quienes atribuyen este incremento en la productividad a factores no ligados a esta modalidad de trabajo, por ejemplo, al efecto Hawthorne[3], o a la manera en que las evaluaciones han sido conducidas (Westfall, 1996), existe una extensa literatura sobre el tema que sugiere que los incrementos en la productividad se explican, principalmente, por cuatro factores: 

• La disminución de las interrupciones y otro tipo de interferencias provenientes de los compañeros de trabajo: es frecuente que los compañeros de trabajo soliciten ayuda a sus pares, les cuenten la última palabra aprendida por su bebé o deseen comentar sobre el juego de béisbol de la noche anterior. Todas esas interrupciones, además de demandar tiempo que se resta a la labor, desvían la atención y la concentración en la tarea.  

• La adopción de prácticas de organización del trabajo que favorecen el desempeño. El teletrabajo requiere de planificación y adopción de esquemas de gerencia por objetivos, todo lo cual, favorece la eficacia. Los teletrabajadores y sus supervisores acuerdan, explícitamente, las tareas a realizar, los plazos de entrega y los detalles de forma y el teletrabajador sabe que será evaluado por su nivel de logro y no por “permanecer” en su lugar de trabajo. El teletrabajador asume mayor responsabilidad sobre la realización de la tarea, mientras que el supervisor asume mayor responsabilidad sobre el seguimiento y el avance.

• La disminución del estrés derivado del tráfico vehicular. Se estima que un trabajador puede pasar el equivalente a treinta días al año en los traslados hacia y desde su lugar de trabajo. En algunos casos, eso significa que pasa dos horas o más atrapado en el tráfico antes de llegar a su oficina. La falta de sueño, la frustración generada por la pérdida de tiempo y la impotencia ante la imposibilidad de cambiar esa situación, producen un estado de tensión que, en el día a día, limita la productividad de las personas y, en el largo plazo, pueden llegar a generar reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves. 

• El incremento en la motivación de los empleados, quienes perciben beneficios por el ahorro de los traslados (en tiempo, dinero, incomodidad y tensión), la posibilidad de pasar más tiempo cerca de su familia o la mayor responsabilidad sobre sus tareas.

Aunque hasta hace muy poco en Venezuela las iniciativas de teletrabajo se limitaban a empresas de tecnología, más recientemente organizaciones de otros sectores han comenzado a considerar esta modalidad de trabajo por las ventajas que ofrece. Como sucede con cualquier cambio, son muchos los temores y las dudas que necesitan ser despejadas, por lo que recomiendo buscar asesoría y comenzar siempre con una prueba piloto que permita conocer las implicaciones y ajustar los métodos de esta manera de trabajar.Nota: si desea más información sobre el tema de teletrabajo recomiendo la lectura de una entrada anterior en este blog http://organizacionesextraordinarias.blogspot.com/2011/05/del-lugar-al-que-voy-las-tareas-que.html. 

---

---

[1] Telework Coalition http://www.telcoa.org/id33.htm 

[2]  Brandon, John. “Best Buy rethinks the time clock,” Business 2.0, March 15, 2007.

[3]  Efecto general, no intencionado, pero generalmente beneficioso sobre una persona, un grupo de personas o la función del sistema que se está estudiando, derivada del hecho de que está siendo estudiada y no de la variable que se intenta evaluar.

Siete inhibidores del aprendizaje organizacional

Aprender es como remar contra corriente: en cuanto se deja, se retrocede

Benjamin Britten

El entorno cambia constantemente, lo que obliga a las organizaciones a transformarse para adecuar su desempeño a las demandas externas. Ese proceso de transformación es lo que se conoce como aprendizaje organizacional. Las organizaciones que no aprenden se quedan atrás, pierden competitividad y acaban fracasando, de manera que el aprendizaje organizacional no es opcional.

Aunque la mayoría de las organizaciones, grandes y pequeñas, hacen esfuerzos deliberados por preservar e incrementar su competitividad, es muy frecuente que mantengan e, incluso, promuevan, conductas que inhiben el aprendizaje organizacional.  Puede que esta suerte de auto-sabotaje  no sea intencional, sin embargo hace daño como si lo fuera.

Seguido se listan siete de las conductas inhibidoras del aprendizaje que se observan con mayor frecuencia en las organizaciones:

1.    Un punto de vista aplastante. El aprendizaje se nutre de la diversidad. Cuando en una organización se impone un punto de vista de forma aplastante, eso impide la participación, lo que limitará el acceso a la diversidad de perspectivas, opiniones y preferencias que los integrantes pudieran aportar. En una situación tal, la organización terminará desvinculándose de su entorno.

2.    Excesiva confianza en los procedimientos: los procedimientos son muy útiles porque permiten estandarizar una operación y reducir la probabilidad de errores u omisiones. Sin embargo, la excesiva confianza en los mismos ata las manos de los integrantes de la organización. Los procedimientos responden a una situación que puede caducar, o que, desde su diseño, no contempló casos específicos, lo que hace que los procedimientos sean más rígidos o menos adaptables que el juicio humano. 

3.   Foco exclusivo en la producción: cuando una organización se ocupa únicamente de producir frena actividades como la capacitación, la investigación o la búsqueda de soluciones alternas que aportan nuevas opciones o modos de hacer las cosas.

4.   Concentración de la información: concentrar la información tiene el efecto de un agujero negro, quita la luz a su alrededor y deja a ciegas a los integrantes de la organización. Además, si se limita la información, la calidad de las decisiones se verá negativamente afectada.

5.   Aprecio exclusivo del trabajo individual: lo que desestimula el trabajo en equipo, frenando el intercambio y la construcción de conocimiento.

6.   La condena del error: para hacer algo que sea original es necesario estar preparado para equivocarse. Sin embargo a nadie le gusta ser señalado, cuanto menos si eso puede costarle el trabajo. Las organizaciones que condenan el error ponen obstáculos a la oportuna identificación y rectificación de los mismos, frenando la posibilidad de aprender de los reveses para evitarlos en el futuro.

7.   Liderazgo entendido como ejercicio del poder: cuando se entiende el liderazgo como el ejercicio del poder que se tiene sobre otros, la palabra jefe se asocia con temor y castigo y se hará todo lo posible por pasar inadvertido, bien sea  porque se ha perdido todo sentido de eficacia personal (uno se siente incapaz) o porque se intenta protegerse del abuso. El liderazgo también es escucha, promoción y servicio a los demás.

Los cinco requisitos del aprendizaje organizacional

En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe

Eric Hoffer

Por aprendizaje organizacional se entiende la transformación progresiva, con base en la experiencia, de los supuestos y prácticas que orientan la acción de la organización, con el propósito de elevar su desempeño.

Las organizaciones que aprenden desarrollan la capacidad de:

• cambiar para adaptarse a su entorno,
• identificar prontamente los errores,
• realizar oportunamente las rectificaciones que se necesiten y 
• mejorar la calidad de sus decisiones, 

todo lo cual se traduce en un mejor desempeño, de allí la importancia de promover el aprendizaje organizacional. 

A continuación se listan los cinco requisitos del aprendizaje organizacional: 

1.   Tener ganas de aprender: aprender supone incorporar nuevas creencias, o bien modificar e, incluso, desechar creencias viejas. Como ese cambio no siempre es cómodo, el rechazo hacia lo nuevo puede obstaculizar el aprendizaje. Es posible promover la apertura hacia lo nuevo, por ejemplo, estimulando la observación de lo que sucede alrededor y reconociendo la buena disposición a aprender en los procesos de evaluación. 

2.    Disposición a identificar errores: tememos tanto admitir un error que, para ocultarlo, somos capaces de arrastrarlo aunque crezca como una bola de nieve y acabe tragándonos. Esto sucede particularmente en aquellas organizaciones que estigmatizan el error, y acostumbran a señalar o censurar al “culpable”, en lugar de promover la identificación temprana y rectificación oportuna de los desaciertos. No se trata de dispensar la ocurrencia de fallas, sino de estimular su detección y remediación antes de que las consecuencias indeseadas empeoren.

3.    Exploración de diferentes opciones: no siempre contamos con un modelo teórico que nos permita predecir lo que sucederá, de manera que con frecuencia nos toca aprender de la experiencia, es decir, intentar para ver qué sucede. Explorar opciones diversas presupone una disposición favorable al riesgo, que tendría que ser estimulada en las organizaciones que quieran aprender. Mark Rothko,artista plástico dijo: "el arte es una aventura en un mundo desconocido, que puede ser explorado sólo por quienes están dispuestos a asumir el riesgo". La apreciación de Rothko, lejos de ser exclusiva del arte, tiene validez plena en el mundo de las organizaciones. 

4.    Apertura a la confrontación de pareceres: “no vemos las cosas tal como son, sino tal como somos” (Talmud). Nuestra perspectiva es sólo una entre muchas, y, además, limitada por nuestros rasgos físicos y culturales. Para complementar nuestra perspectiva tenemos que estar dispuestos a conocer las perspectivas de los demás y comprender que las diferencias nos nutren y que el conflicto bien manejado genera intercambios positivos (y favorece la innovación) en lugar de pleitos. Cultivar la humildad, entendida como aceptación de las propias limitaciones y reconocimiento del otro, contribuye a desarrollar la apertura a la confrontación de pareceres.

5.    Búsqueda de información sobre el desempeño: lo que no se conoce no se puede mejorar. Contar con un sistema de información que permita medir el desempeño también permite identificar brechas entre lo planificado y lo logrado, permite identificar equipos de trabajo que superan lo esperado, y equipos de trabajo que se quedan rezagados, lo que, a su vez, permite revisar sus prácticas y la relación entre esas prácticas y los resultados obtenidos.  Identificar prácticas beneficiosas es el primer paso para reforzarlas y reproducirlas. Identificar prácticas indeseables es el primer paso para rectificarlas y evitarlas. En ambos casos se verifica el aprendizaje organizacional y se favorece el desempeño.

Elige un trabajo que ames y no trabajarás un día más de tu vida

Disfrutar con el trabajo es hallar la fuente de la juventud

Pearl Buck

Sólo las personas trabajamos. Los animales, como las abejas o las termitas, están programados por la naturaleza para realizar una actividad determinada, no eligen aquello a lo que desean dedicarse, o aquello para lo cual están particularmente dotados, su actividad no obedece a un propósito fijado o conocido por ellas, como sí sucede en el caso de las personas. El trabajo permite la creación de una serie de condiciones que favorecen un entorno propicio para nuestra vida.

Muchas veces escuchamos a las personas quejarse de sus trabajos, de lo aburridos y demandantes que son, de los dolores de cabeza que les producen. Frases como “el trabajo es tan malo que hasta tienen que pagarte para hacerlo”, o “si el trabajo dignifica, pues que trabajen los indignos”, se escuchan con mucha frecuencia, más de la que debería si pensamos en que dedicamos la mayor parte de nuestra vida adulta, en vigilia, al trabajo.

Sin embargo, hay otro tipo de personas que piensan y sienten de forma diferente con respecto a sus trabajos, y que, incluso, disfrutan realizándolo. Para estas personas, el trabajo es pasión y diversión, y han logrado integrarlo a su realización personal. 

En su libro “La ética del hacker y el espíritu de la era de la información”, Pekka Himanem, contrasta la ética capitalista del trabajo – entendida como un deber que tiene valor en sí mismo independientemente de en qué consista la actividad laboral, y donde lo único que importa es el tiempo y el capital que se invierte, para lograr unos beneficios a corto plazo – con la ética laboral del hacker – que trata de combinar la pasión y la libertad al abordar un trabajo, con el ocio y el entretenimiento. En este segundo caso, el beneficio está orientado hacia metas como el bienestar social y la capacidad para compartir información en una comunidad.

Conviene aclarar que cuando Himanem utiliza el término “hacker” lo hace para referirse a un profesional que tiene un alto nivel de experticia en un campo y que disfruta del trabajo que realiza. Según relata en su libro, el uso del término hacker, para designar a los informáticos que violan la seguridad de los sistemas, obedece a un uso incorrecto del término que él atribuye a los comunicadores sociales.

“El hacker disfruta con lo que hace, y sigue el ritmo de su propia creatividad prescindiendo de horarios preestablecidos. Los trabajadores no son elementos de una pirámide, sino nodos de una red que comparten conocimientos”, explica Pekka. 
Esa tendría que ser la norma. Que el trabajo nos guste, o mejor aún, que nos apasione. Como dijo quien fuera CEO de Hannover Insurance, Bill o’Brien, “separar la realización personal de la vida laboral, ignorando la significativa parte de la vida que pasamos trabajando, equivale a limitar nuestras oportunidades de ser seres humanos felices y completos”.

Por su parte, el conocido empresario brasilero, Oriovisto Guimaraes, sostiene que es importante que nos guste aquello a lo que nos dedicamos, por la influencia que tiene en nosotros: “es imposible que aquello a lo que dedicamos tanto tiempo no acabe cambiándonos”, además “esperar al retiro para comenzar a vivir plenamente es un intento necio, porque con el retiro lo que llega es la artritis y el reumatismo”.

A las organizaciones tendría que interesarles la actitud de sus colaboradores frente a la tarea que desempeñan, por los efectos que tiene en las personas y en su productividad. Tenemos una disposición favorable hacia lo que nos divierte. Lo que nos resulta divertido nos estimula y motiva. Marcus Buckingham, uno de los cerebros tras el estudio realizado por Gallup que incluyó a varios millones (sí, millones) de gerentes y empleados sostiene que la más importante pregunta que una organización ha de hacerse es si brinda cada día, a sus empleados, la oportunidad de hacer lo que mejor saben. Y es que así como un salario insuficiente resta encanto al mejor empleo, un buen salario no basta para motivar.

Si nos apasiona lo que hacemos, estaremos más dispuestos a dar ese esfuerzo extra que hace falta para alcanzar la excelencia. Será más fácil que concentremos nuestra atención en la tarea, lo que significa reducción en la probabilidad de error. Nos enfermaremos menos, según muestran diversos estudios realizados. Finalmente, preferimos alejarnos de lo que nos parece aburrido, aunque nos paguen por hacerlo… y ese aburrimiento cuesta.

Como dijo Confucio: “elige un trabajo que ames y no trabajarás un día más de tu vida”.

De cómo la basura puede convertirse en alimento o la consideración con el ambiente no siempre tiene que ser un costo

En su libro “De la cuna a la cuna” (Cradle to Cradle), Michael Braungart y William McDonough proponen una nueva forma de interpretar el ecologismo, lo que ellos llaman la próxima Revolución Industrial.

Según su enfoque, la producción y el consumo pueden ser beneficiosos para el planeta,  tal y como lo muestran los ecosistemas desde el principio de los tiempos. Para  Braungart y McDonough (2002),  en lugar de reducir los consumos de energía, es más eficaz y eficiente tomar en cuenta las diferentes fases en el ciclo de vida de los productos o de los procesos al momento de diseñarlos, de manera que ni siquiera sean necesarios esos gastos de energía.

De seguro usted estará pensando: ¿cómo se lleva eso a la práctica?, ¿cuáles son los costos implicados en ello? En su libro los autores refieren algunos ejemplos prácticos. Incluso McDonough tiene en su página Web una sección dedicada a este tipo de diseños.

En esta entrada ofrezco un ejemplo de cómo una empresa venezolana,  Destilerías Unidas S.A. (DUSA), muestran cómo se lleva a la práctica lo propuesto por Braungart y McDonough (2002) en su libro.

Hace algunos años tuve la oportunidad de realizar una visita guiada a las instalaciones de la destilería en las cercanías de La Miel, población ubicada sobre la carretera que une a Barquisimeto con Acarigua (ver Figura 1). Además de recorrer sus instalaciones y conocer el proceso de producción de sus rones, durante la visita se comentaron algunos de los proyectos de integración agro-industrial de la empresa, así como algunos de los retos que habían tenido que enfrentar durante los años recientes, particularmente en lo que respecta al desarrollo de una operación armónica con el medio ambiente, uno de los objetivos propuestos por los nuevos dueños de la destilería.

 Figura 1. Ubicación de la destilería

Dos de sus proyectos de integración agro-industrial, la siembra de caña de azúcar y la cría de búfalas de agua, les permitió, de forma ingeniosa, hallar una solución eficaz y eficiente al problema del tratamiento y disposición de los derivados de la actividad de destilación, problema que hasta entonces habían logrado atender en conformidad con las regulaciones y disposiciones legales, pero de forma poco satisfactoria para su gerencia y accionistas, porque a pesar de lo costoso que era, no lograba eliminar la preocupación de la población por su río.

Gracias a su deseo por hallar una solución satisfactoria, la gerencia de DUSA fue capaz de conseguir una solución eco-eficiente y costo-eficiente que mejoró su imagen con la comunidad (¿socio-eficaz?) y apalancó sus proyectos de integración agro-industrial.

Destilerías Unidas, S.A.

Ubicada en las cercanías de la población de La Miel, en la carretera que une Barquisimeto con Acarigua, DUSA es una de las plantas más versátiles de Latinoamérica, con capacidad para producir: whisky, ron, brandy, licores secos a base de whisky, licores secos a base de ron, licores secos a base de brandy, licores dulces, ginebras, vodkas y RTD (productos listos para tomar). Poseen convenios de producción con Diageo, Pernod-Ricard y otras marcas internacionales, y producen marcas propias para el mercado nacional y de exportación, que son mercadeadas y comercializadas con su propia infraestructura.

El compromiso con el medio ambiente en DUSA se manifiesta en la definición de objetivos ambientales en su sistema de indicadores, así como en acciones concretas – una de las cuales se describe en el caso que a continuación se relata – y que lejos de ser una carga para la empresa, les ha permitido apalancar el desarrollo de sus proyectos de integración agroindustrial.  

El proceso de manufactura y su impacto ambiental

El proceso de manufactura asociado a la destilería produce un agua residual rica en sales minerales (nitrógeno, fósforo y potasio), conocida como Vinaza. Se trata de un líquido oscuro, con alto contenido de materia orgánica y sólidos disueltos, de pH ácido y composición variable.

El tratamiento y disposición de la Vinaza es uno de los principales problemas de la industria licorera, debido a los altos volúmenes de producción, la complejidad y el costo de los tratamientos requeridos para satisfacer la normativa legal ambiental vigente.

                                                      Figura 2. Proceso de manufactura

DUSA había optado por la instalación de una planta de tratamiento biológico-físico-química, que si bien garantiza la neutralidad de las aguas una vez tratadas, no elimina su coloración oscura. Devueltas al río, estas aguas tratadas lo coloreaban en un tramo de unos 400 metros, lo que provocaba incomodidad y preocupación tanto en la comunidad como en las autoridades, afectando negativamente la imagen de la destilería. El tratamiento, sumamente costoso, no reportaba los resultados esperados.

Reciclaje hacia arriba: el resultado contingente de una apuesta por la integración agroindustrial

En 2003, DUSA adquiere la Hacienda Saruro, propiedad colindante con la destilería, con el propósito de sembrar caña de azúcar, su principal materia prima. Actualmente Hacienda Saruro tiene unas 220 hectáreas dedicadas a la siembra de caña, con una producción anual de unas 17.600 toneladas. 

En 2004 se pone a la venta la hacienda Botucal, propiedad colindante con la destilería y la hacienda Saruro. DUSA decide comprarla con la intención de sembrar caña de azúcar. Sin embargo, un estudio de suelos reveló que la mayor parte de la hacienda no era apta para el cultivo de caña.

Paralelamente, en DUSA se indagaba sobre cómo mejorar el resultado del tratamiento y disposición de sus desechos. Como resultado de sus indagaciones, encuentran algunas investigaciones realizadas a nivel nacional e internacional que muestran que la Vinaza de melaza puede sustituir parcial o totalmente a los fertilizantes tradicionales mientras que la Vinaza de cereal puede servir como alimento para el ganado.

La alta gerencia de DUSA decide entonces apostar por lo que llaman integración agroindustrial, adquieren la Hacienda Botucal e invierten en acondicionarla para recibir la Vinaza tratada. Adaptan la planta de tratamiento de Vinaza para producir a partir de ella un fertilizante para suelos y alimento para ganado (nepe) y construyen un sistema de tuberías y canales (ver Figura 2) que conducen la Vinaza hasta las dos haciendas.

                                                    Figura 3. Sistema de ferti-irrigación

Hoy, las Haciendas Botucal y Saruro contribuyen a garantizar la continuidad operativa de la destilería mediante la utilización de la vinaza como ferti-irrigación de la caña de azúcar y del pasto y como alimento para los 1.500 búfalos (carne y leche) y los ejemplares de cría de la raza Brahman (con premios nacionales e internacionales) de la Hacienda Botucal. Tienen el 100% de los fertilizantes para sus siembras de caña y pastos. Tampoco tienen que comprar alimento para el ganado que registra incrementos en la tasa de engorde del 30%.

Como resultado de sus esfuerzos, DUSA no sólo ha obtenido beneficios económicos y medioambientales, además de eso, las relaciones de la destilería con la comunidad y la municipalidad han mejorado, así como la proyección social del grupo al contribuir con el desarrollo agrícola y pecuario apoyando el fortalecimiento del circuito agroalimentario del país y generando fuentes de empleo en actividades alternas a la de la industria del licor.

La solución encontrada por DUSA para el tratamiento y la disposición de sus desechos logra lo que Braungart y McDonough (2002) llaman el cierre completo de los ciclos de materiales, pues los materiales (de los productos) y los desechos (de los procesos) se reciclan en el mismo uso o se reciclan en otro diferente en el cual tiene más valor que el actual. La iniciativa de DUSA muestra que iniciativas como esta podrían repetirse si los productos y procesos se diseñan de forma adecuada, para provecho del ambiente, la sociedad y de la propia empresa, pues procesos y productos respetuosos y armónicos con el ambiente pueden además ser rentables.

Referencias

Braungart, M. y McDonough, W. (2002). Cradle to Cradle: Remaking the Way we Make Things. North Point Press, Nueva York.