Entornos complicados pero no insalvables

En el plano mundial, durante las últimas dos décadas, la esperanza de vida de las organizaciones ha disminuido de 20 años a 12,5 años. Este descenso se atribuye, en buena medida, a la falta de agilidad de las organizaciones para anticiparse o reaccionar a los cambios cada vez más frecuentes y acelerados de un entorno turbulento, caracterizado por cuatro factores: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, cuyas iniciales forman el acrónimo VICA (o VUCA por sus siglas en inglés).

¿Qué es un entorno VICA?

A finales del siglo XX, el Colegio de Guerra del Ejército de los Estados Unidos, se planteó la necesidad de analizar cuáles serían los retos que el siglo XXI traería consigo, de forma de preparar a sus estudiantes para enfrentarlos. Producto de este análisis, se identificó el surgimiento de un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo.

La volatilidad alude a la aparición inesperada e inestable de retos: se ignora cuándo se presentará un nuevo desafío o por cuánto tiempo se mantendrá. La incertidumbre es la posibilidad de ocurrencia de cualquier evento: es difícil predecir, lo que implica pérdida de control y aumento de la vulnerabilidad. La complejidad se refiere al gran número de variables que han de ser tomadas en cuenta para planificar o tomar decisiones, además de las múltiples interrelaciones entre ellas. Por último, la ambigüedad aparece porque las relaciones entre esas variables no son claras y no existen precedentes que faciliten su comprensión.  

Los retos que un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo imponen a las organizaciones difieren de un país a otro; incluso, de un sector de la economía a otro. En el plano mundial, las empresas enfrentan cambios acelerados de tecnología y oferta de productos, competencia global, regulaciones y desregulaciones, cambios demográficos, problemas de retención de talento, entre otros. En el plano nacional, VICA se manifiesta como un ambiente particularmente hostil para las organizaciones debido a situaciones como las siguientes: ataque sostenido a la empresa privada, conflictividad laboral, conflictividad social, intervenciones y expropiaciones, emigración de talento, escasez de materia prima y bienes en general, hiperinflación, inseguridad personal y jurídica, radicalización de posiciones y restricción de la información.

El efecto de VICA sobre las personas

En circunstancias desafiantes como las descritas, la negatividad termina por rodearnos y acaparar toda nuestra atención. Es comprensible que así sea, porque nuestro instinto más fuerte es sobrevivir, y la negatividad representa un riesgo para nuestra integridad. Por otro lado, nuestro cerebro está diseñado para completar la información faltante, por lo que tendemos a inventar certezas que no existen. Sumemos ambas cosas, atención centrada en la negatividad más necesidad de construir certezas y estaremos frente al peligro de concluir que las cosas no mejorarán y no hay nada qué hacer, lo que resulta un caldo de cultivo para la desesperanza y para algo mucho peor, la depresión.

Si nuestra atención de centra en lo negativo, sin dejar espacio para nada más, perdemos la capacidad de ser apreciativos, de valorar aquello con lo que todavía contamos, o de identificar una oportunidad, aunque nos golpee en las narices.

El efecto de VICA sobre las organizaciones

Un entorno volátil condena a la obsolescencia a las prácticas, los métodos, los procesos, inclusive los productos y servicios de una empresa. La incertidumbre limita seriamente la anticipación y, por tanto, coarta la posibilidad de prepararse para enfrentar lo que viene. La complejidad resta vigencia a los modelos empleados anteriormente, al tiempo que impone una pesada carga a la generación de nuevos modelos para la planificación. Finalmente, es muy fácil tomar pésimas decisiones porque la ambigüedad aumenta la posibilidad de malinterpretar lo que sucede. Así, las organizaciones se ven sacudidas hasta sus bases por estas cuatro amenazas que la acosan a un tiempo.

Quiénes salen adelante en entornos VICA

Hay personas capaces de romper el dominio de la negatividad sobre la atención y así evadir el ciclo perverso a que conduce. También hemos visto organizaciones que logran capear el temporal VICA y hay otras que, incluso se crecen en un entorno hostil.

Las personas y organizaciones que logran ajustarse positivamente frente a los retos del entorno son aquellas que se hacen cargo de lo que les pasa, es decir, consideran que, a pesar de lo complicado de la situación, tienen la posibilidad de incidir sobre ella y asumen el compromiso de hacerlo. Quienes salen adelante en entornos VICA muestran las siguientes disposiciones:

• Entienden y aceptan que en la vida pasan cosas buenas y cosas malas.
• Comprenden que tienen limitaciones y que, si bien no es posible controlar el entorno, si es posible incidir sobre él.
• Están dispuestas a reconocer lo que sucede, aunque no les guste, sin que eso signifique que se sienten inermes o impotentes.
• Se responsabilizan por su accionar frente a lo que les sucede.
• Buscan, buscan y buscan qué pueden hacer.
• Accionan.

Lo contrario de hacerse cargo es victimizarse, negar lo que sucede, buscar a quien culpar por lo que sucede o escudarse tras lo contingente de la situación bajo cualquier argumento. Lo malo de esta postura es que perpetúa el estado de cosas con que nos sentimos insatisfechos. Por supuesto que es comprensible y legítimo sentirse frustrado o atemorizado, sin embargo, hay que impedir que las emociones negativas conduzcan a la inacción, porque la acción es, en último término, el recurso con que contamos para incidir sobre ese estado de cosas que nos resulta inconveniente o insatisfactorio.

Del saludo y el desempeño en entornos desafiantes

Como parte de mi trabajo, suelo documentar casos de organizaciones que salen adelante en entornos turbulentos como el actual.

Mientras revisaba algunos de esos casos, me percaté de una coincidencia entre ellos. Se trataba de una práctica – vale decir, una conducta recurrente –, realizada por parte de los directivos de estas organizaciones, una práctica tan sencilla como poderosa y, aunque casi pasa inadvertida por parecer anecdótica, ha mostrado tener una incidencia favorable y decisiva en el desempeño extraordinario de esas organizaciones.

Se trata de SALUDAR. Sí, aunque saludar suene intrascendente, luego de investigar en profundidad, he encontrado que, el saludo, ha sido materia de estudio de parte de disciplinas como la antropología, sociología, psicología, entre otras. 

Las virtudes del saludo
El saludo es mucho más que una formalidad, es un ritual de aproximación en el que dos o más actores participan cara a cara, en forma cortés. Está presente en todas las culturas, fomenta una buena relación entre quienes participan en él, contextualiza, define actitudes.

El saludo materializa vínculos sociales y afectivos entre los actores, quienes, despojados de títulos o diferencias de cualquier tipo, se colocan a un mismo nivel para validar la relación entre ambos.

Para Douglas Conant, quien fuera presidente de Campbell Soup Company por una década, recorrer todas las mañanas la planta, saludar a las personas, conocerlas, aprender sus nombres y el de sus familiares, se convirtió en un ritual que le permitió conectarse física y psicológicamente con los integrantes de la empresa.

Para Conant, el tiempo y esfuerzo invertidos en sus rondas matutinas era el vehículo para reconocer las contribuciones de las personas, escuchar mejor, respetar el tiempo de los demás y hacer que los integrantes de la empresa se sintieran valorados. A ese ritual de las mañanas lo llamó “puntos de contacto” y fue uno de los pilares sobre los que descansó el giro de la empresa hacia un desempeño extraordinario. En palabras de Conant, “para ganar en el mercado, creemos que primero se debe ganar en el lugar de trabajo. Estoy obsesionado con mantener el compromiso de los empleados al frente y en el centro y mantener la energía a su alrededor”.

El respeto es un poderoso motivador
Conant no está equivocado, las personas ponen más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Un estudio sobre una muestra de más de 20.000 empleados señaló que los trabajadores que se sentían respetados por sus líderes registraron 56 por ciento mejor salud y bienestar, 89 por ciento mayor disfrute y satisfacción, 92 por ciento mayor enfoque y priorización, 26 por ciento más significado e importancia, y 55 por ciento más compromiso. Ser tratados con respeto tuvo un efecto más poderoso en los empleados que otros comportamientos de liderazgo más celebrados, incluido el reconocimiento y la apreciación, la comunicación de una visión inspiradora, la realimentación útil, incluso las oportunidades de aprendizaje, crecimiento y desarrollo.

El saludo construye sentimientos de gratitud cuando su intención es la de manifestar un genuino interés por el otro, y desearle el mejor de los días posible, lo que refuerza las relaciones interpersonales, particularmente en el entorno venezolano. En una lista de 24 fortalezas de carácter medidas por la Sociedad Venezolana de Psicología Positiva, la gratitud se erige como la más apreciada entre los venezolanos, y constituye un recurso sumamente valioso al momento de establecer relaciones de calidad con las personas o matizar la ausencia de otras fortalezas de carácter, como el perdón o el autocontrol, ubicadas en los lugares 21 y 24 de la medición, respectivamente.

Mucho más que un saludo, una dinámica de encuentro

Para aquellos líderes/gerentes que deseen cultivar relaciones de corresponsabilidad, colaboración, compromiso y respeto, tan valiosas en el momento actual, la práctica del saludo es una forma eficaz de:

• Manifestar a sus colaboradores interés y reconocimiento genuinos.
• Crear un espacio para acercarse a ellos, escucharlos, comprender sus necesidades y aspiraciones, y contribuir a alinearlas con los objetivos de la organización.
• Modelar interacciones sociales respetuosas, cercanas y orientadas a la productividad, que apoyen la construcción de relaciones de calidad entre los compañeros de trabajo.
• Cultivar los valores y la cultura que la organización desea promover.
• Recordar los objetivos de la organización, animar su consecución o rectificar a tiempo cualquier desviación.
• Favorecer la creación de un clima que apoya el trabajo en equipo y el compromiso organizacional.
• Mejorar la coordinación del trabajo, lo que incrementa la eficacia y reduce los fallos.

Suele desestimarse el potencial que tiene para la organización y su productividad la construcción de relaciones de calidad entre los empleados, a partir de gestos tan sencillos como el saludo y la demostración de interés sincero por los demás. La invitación a los lectores es que revisen lo que hacen en la actualidad y lo que pudieran comenzar a hacer, sobre todo si han decidido permanecer en Venezuela.

(Para ampliar los conceptos aquí reseñados ver el artículo publicado en la revista Debates del IESA)

Salir de Venezuela para seguir en Venezuela

Aunque el título parece un juego de palabras, en realidad se refiere a una estrategia de negocios que permite a las empresas venezolanas “capear el temporal” que se abate sobre el país.

El entorno venezolano se ha vuelto hostil a la iniciativa privada. Expropiaciones e intervenciones, regulaciones gubernamentales, inseguridad jurídica y personal, restricción de la información, fiscalizaciones malintencionadas, entre muchos otros “desafíos”, configuran el entorno nacional desde hace varios años.

Para quienes han decidido permanecer en Venezuela, la internacionalización surge como una opción que permite mantener las operaciones en el país. Ahora bien, internacionalizar no tiene que ser sinónimo de dejar el país, por el contrario, puede ser la clave para mantenerse en el país.

Muchas empresas han establecido verdaderos subsidios cruzados entre sus operaciones nacionales y sus operaciones en el exterior. Así, se apoyan en las fortalezas y capacidades con que cuentan en Venezuela para sacar adelante operaciones en otros países, cuyo retorno, en algunos casos, ayuda a mantener (subsidia), la operación en Venezuela. Maxidonas, Heladería 4D, La Praline Chocolatier, Dusa, Lockey, Kepén, KKO Real, Savake, URBE, IESA son algunos ejemplos de empresas más y menos conocidas, de diferentes tamaños y sectores que han asumido el reto de internacionalizar sus productos, servicios u operaciones. También lo han hecho muchos diseñadores de modas y accesorios como Pati’ya Swimwear, Andrea Peñalver, EPK o No pise la grama, entre muchas otras.

Venezuela no es el único país en el que una crisis ha impulsado procesos de internacionalización de las empresas. España es un buen ejemplo de esto. Aunque difieran las razones que han causado esas crisis, una vez superadas esas circunstancias, las empresas internacionalizadas continúan con la expansión de su mercado. Otro ejemplo es el de Argentina, con su plan “Argentina exporta”, que busca triplicar las exportaciones para 2030.

¿De qué se trata la internacionalización?
Cuando una empresa se internacionaliza desarrolla una parte de sus actividades (venta de
sus productos, compra de suministros, producción, etc.) en otros países distintos al suyo de
origen. La exportación de bienes y servicios es sólo uno de los tipos de internacionalización.

Suele pensarse que la internacionalización está reservada para las grandes empresas, sin embargo, la pequeña y mediana empresa también puede beneficiarse de esta estrategia de negocios, y le conviene hacerlo si quiere mantener sus operaciones en Venezuela.

Internacionalizar implica riesgos, esfuerzos e inversión de tiempo y dinero. Se trata de un proceso complejo, que requiere de acompañamiento experto, sobre todo para la pequeña y mediana empresa, cuya tolerancia a los intentos fallidos es menor, sin embargo, sus beneficios son tantos que superan la complejidad y el costo que supone.

Internacionalizar agranda el mercado, ayuda a sortear la crisis, mitiga el riesgo de depender de una sola plaza. Los estudios muestran que las empresas internacionalizadas (incluyendo las pymes) son más competitivas, facturan más, registran índices de productividad más elevados y resisten mejor a ciclos adversos.

Son muchas las preguntas que surgen cuando se considera la posibilidad de internacionalizar: a qué lugar me dirijo; bajo que estrategia de entrada, orgánica o inorgánica; qué aspectos hay que considerar: marco legal, apoyo a las inversiones extranjeras, características del nuevo mercado, adaptaciones al modelo de negocios, entre muchas otras…

Varias son las razones por las que no existe una tradición de internacionalización entre las organizaciones privadas venezolanas. Si bien en más de una ocasión se trató de incentivar la internacionalización de las empresas de Venezuela, las políticas diseñadas tuvieron un carácter contingente y sufrían cambios, en ocasiones radicales, entre una administración y la siguiente. Además, el mercado local ofrecía retornos a la inversión mucho más atractivos que los de otros países, lo que hizo que muchos empresarios cuestionaran la conveniencia de invertir en la internacionalización de sus operaciones.

A pesar de los inconvenientes, muchas firmas decidieron trabajar, en ocasiones a pérdida, para que su marca tuviera presencia en otros países. Quienes lo hicieron, capitalizan ahora los esfuerzos que por tantos años parecieron carecer de sentido de negocios.

Internacionalizar no es un esfuerzo estático sino un proceso que pasa por diferentes etapas y requiere preparación; afecta, de forma directa, a la actividad de su empresa aquí, porque registrará cambios en su funcionamiento, en su estructura, en su forma de operar. Además, implica desarrollar actividades del negocio en otros mercados distintos al mercado doméstico.

Eso significa que se desarrolla de forma progresiva, por lo que es importante tener foco y una estrategia claramente definida. Es preciso identificar y jerarquizar los riesgos y plantear estrategias de mitigación para esos riesgos. Hay que precisar cómo llevar a cabo el proceso sin descuidar la operación original: quién se queda, quién se va, cómo se reportarán los progresos y dificultades.

Tenga presente que habrá que comenzar de cero, sin el capital social o la fiel clientela a que se está acostumbrado en Venezuela.

Si se anima a internacionalizar su empresa, en independencia del tamaño que ésta tenga, conviene que, para comenzar, haga lo siguiente:

• Indague sobre la motivación y el estado de avance de la idea.

• Aclare los objetivos de la empresa y el alcance que tendría la iniciativa.

• Identifique y analice las alternativas.

• Defina una estrategia de abordaje de la iniciativa.

• Busque asesoría especializada en este tipo de iniciativas.

Y lo más importante de todo: no descuide la operación actual, es más fácil hacerlo de lo que piensa. Identifique el impacto que las diferentes fases del proceso de internacionalización podrían tener sobre su negocio y defina estrategias que mitiguen los impactos desfavorables. Finalmente, recupere aquella vieja virtud sobre la que descansa el aprendizaje: la humildad, porque comenzar de cero no es sencillo.

Los héroes cotidianos o la fuente de la esperanza

"La vida es un equilibrio tremendo entre el ángel y la bestia... El ser humano no podría sobrevivir sin héroes, santos y mártires porque el amor, como el verdadero acto creador, es siempre la victoria sobre el mal" - Ernesto Sábato

Sostengo que Venezuela está llena de héroes, héroes cotidianos, los veo todos los días yendo al trabajo, ayudando a quien lo necesita, aun sin conocerlo, resistiendo la adversidad sin corromperse. Por eso sigo teniendo esperanza en mi país.

"Life is a tremendous balance between the angel and the beast ... The human being could not survive without heroes, saints and martyrs because love, as the true creative act, is always the victory over evil" - Ernesto Sábato.

I think Venezuela is full of heroes, daily heroes, I see them every day going to work, helping those who need it, even without knowing them, resisting adversity without being corrupted. That is why I still have hope in my country.

Gerentes vs líderes: falsa dicotomía

Todavía circula con frecuencia publicaciones que contraponen las figuras del gerente y del líder, como si se tratara de dos roles separados con rasgos irreconciliables.

La figura del gerente se suele relacionar con estabilidad, pobre innovación, uso arrollador del poder, eficiencia, planificación, control. Por otro lado, la figura del líder se asocia con carisma, arrastre, ideales, tal y como se muestra en la siguiente figura:

Cuidado con las falsas dicotomías entre jefe y líder o gerente y líder. Pueden darle muchos dolores de cabeza. Porque cuando busque un jefe para su organización, lo buscará de acuerdo con la columna de la derecha, aunque eso signifique el descalabro de su organización en el mediano plazo.
Se suele atribuir rasgos diferentes a cada uno de esos roles, por ejemplo, el gerente da órdenes mientras que el líder inspira, o el jefe planifica mientras que el líder visiona. En entornos inciertos y volátiles como el actual, es tan peligroso un gerente que no inspire como un líder que no planifique o ignore los detalles de implementación de una iniciativa. El momento actual exige de los gerentes conductas tradicionalmente atribuidas a los líderes (inspiración, visión, empoderamiento entre otros) y de los líderes conductas tradicionalmente atribuidas a los jefes o gerentes (planificación, seguimiento, resultados, entre otros).

Emoción y decisión

Nuestras decisiones están poderosamente influenciadas por nuestras emociones. De acuerdo a los resultados de la investigación en ciencias cognitivas, somos bastante menos racionales de lo que estamos dispuestos a aceptar.

Nuestras emociones proveen a nuestro cerebro de datos tomados del entorno, dicho de otro modo, nuestras emociones están influenciadas por las condiciones del entorno, y cuando esas condiciones son extremas – desde el punto de vista negativo o positivo – la influencia que ejercen sobre nuestras emociones puede salirse de control.

Por ejemplo, cuando el entorno es hostil, con frecuencia nuestra atención se fija en lo negativo y las emociones negativas ganan terreno, el miedo, la frustración, la impotencia, la rabia, la desilusión, la desesperación y, la peor de todas, la desesperanza.

Los sentimientos negativos que experimentamos ante situaciones adversas o complicadas, cuando se prolongan, terminan por deteriorar nuestra salud. Por eso es muy importante enfrentar esa actitud negativa preguntándonos qué rescatamos de lo que sucede, qué cosas, personas o situaciones nos producen placer o alegría, qué hemos aprendido. Hacernos ese tipo de preguntas evita que nuestra atención se fije única y excesivamente en lo negativo, de forma que contribuyen a preservar nuestra salud emocional y física, y nos permiten estar atentos para des-cubrir nuevas posibilidades.

La atención es un recurso escaso, lo mismo que nuestra capacidad de procesar la información, de forma que, cuando fijamos nuestra atención en lo negativo, corremos el riesgo de dejar de ver otras cosas, como oportunidades, sentimientos positivos, cosas buenas que nos suceden en medio de esa hostilidad.

No se trata de negar la realidad, o pensar que debemos desterrar las emociones negativas, eso sería contraproducente, porque las emociones negativas tienen una función, nos advierten de peligro o nos impulsan a prepararnos para salir bien librados de una situación, se trata de comprender que las emociones influyen en nuestras decisiones y en nuestro bienestar físico, y, cuando permitimos que lo negativo se adueñe por completo de nuestra atención, es muy probable que eso afecte negativamente la calidad de las decisiones que tomamos.

Lo mismo sucede con el éxito y las emociones positivas que genera. Cuando los eventos y las emociones positivas derivadas del éxito copan nuestra atención, también dejamos de ver otras cosas, como cambios en el mercado, desmejoras en nuestros procesos o decisiones, aparición de nuevos competidores, dependencia extrema de algún suplidor, tendencias que llevan a nuestros usuarios o consumidores hacia nuevos productos o servicios.

Reconocer el papel de la emoción en nuestras decisiones, resguardar nuestra apertura mental frente a las cosas que nos suceden, cultivar el cuestionamiento permanente, comprender que las condiciones del entorno cambian a pesar de que, en ocasiones, preferiríamos que fueran inmutables son las únicas defensas que tenemos para poner las emociones a nuestro favor, como dijera Antoine de Saint-Exupéry, “somos los amos de las cosas cuando las emociones nos responden”.

Sea optimista, ¡actívese!

“Soy optimista. No parece muy útil ser otra cosa” 

Winston Churchill

Con frecuencia se escucha decir que el pesimista es un optimista bien informado, sin embargo, el optimismo nada tiene que ver con la cantidad de información con que se cuenta, sino con la actitud que se tiene frente a la información que se maneja, aunque ésta sea desfavorable. 

El optimismo no es lo mismo que la ingenuidad o la negación. El optimista conoce la situación en la que está y, aunque no le guste, la acepta, que no es lo mismo que dejarse arrastrar por ella, o esperar a que mágicamente cambie.

El diccionario de la real academia de la lengua española define el optimismo como la “propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable”. Sin embargo, el optimista, más que tener una propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable, asume el compromiso de actuar frente a lo que sucede con la firme convicción de que algo puede hacerse, a pesar de las dificultades o las limitaciones que éstas imponen.

Ser optimista es creer que algo puede hacerse – a pesar de lo complicadas o desfavorables que sean las circunstancias – y es estar dispuesto a obrar en consecuencia. Así, en el optimista confluyen la confianza y la acción. 

La confianza es reflejo del coraje que acompaña al optimismo, coraje que permite vencer el desánimo y aceptar que no siempre las cosas pueden ser como las queremos. Esa confianza motiva a la acción, porque la condición necesaria para que intentemos algo es creer que la meta propuesta es alcanzable. Quién, en su sano juicio, invertiría su energía – recurso escaso y valioso – en acciones que piensa que no conducen a nada. 

Frente a lo que sucede podemos quejarnos y paralizarnos, o podemos quejarnos durante un rato – hacer catarsis puede ser de gran ayuda – para luego activarnos. Claramente el primero de los cursos de acción no conduce al resultado que queremos, mientras que el segundo incrementa las posibilidades de obtener un resultado, quizá no exactamente como el deseado, pero cercano a éste.

Ser optimistas nos impulsa a la acción, y si bien accionar no garantiza el logro, sí lo posibilita, probablemente por eso sostiene Churchill “…no parece muy útil ser otra cosa”. Martin Seligman, el padre de la psicólogía positiva, nos recuerda que “la vida causa los mismos contratiempos y las mismas tragedias tanto a optimistas como a pesimistas, pero los primeros saben afrontarlos mejor”, justamente porque su forma de ser los prepara para la acción, principio de todo cambio. 

De manera que, si no le gusta el estado actual de las cosas, dese permiso para quejarse, pero no se quede varado en la queja, actívese.