Organizaciones que se atreven a desafinar (2 de 2)

Fallas y adversidad

Toda organización, inevitablemente, contiene errores en su concepción; además, durante el desempeño de sus actividades, seguramente surgirán situaciones que la organización no ha anticipado. Sin embargo, las personas o grupos que la integran pueden asumir conductas que van más allá de las políticas, estrategias o normas formalmente establecidas para evitar que esas fallas o errores se manifiesten, o para mitigar sus consecuencias indeseables. Ese comportamiento lo denominamos conductas compensadoras. Tan importantes son estas conductas que puede afirmarse que la capacidad gerencial se pone a prueba no tanto en el cumplimiento de las normas como en su oportuno incumplimiento, por lo que resultan indispensables para el logro de los objetivos de la organización. Por ejemplo, la secretaria que, contrario a lo solicitado expresamente por su jefe, lo interrumpe ante una situación que así lo requiere; el personal que ante la ausencia de su jefe, es capaz de organizarse por cuenta propia para atender situaciones difíciles, yendo más allá de las responsabilidades formalmente establecidas en su descripción de cargo.

En otras ocasiones, cuando la organización ha sufrido los embates de la adversidad, la resiliencia, esa capacidad para levantarse y superar los obstáculos, juega un papel decisivo en su recuperación. Al atravesar circunstancias difíciles una organización puede salir fortalecida, bien sea porque se aprendió de esa experiencia, o porque su vivencia consolidó los vínculos y el compromiso de sus integrantes. El ejemplo de Sofos muestra que la resiliencia es un intangible que forma parte del capital de una organización y tiene el potencial de diferenciarla de otras. El gerente de una organización resiliente tiene plena confianza en ella porque sabe que es flexible y adaptable.

En vista de la importancia de la resiliencia para cualquier organización, especialmente en un entorno difícil como suele describirse al entorno venezolano, resulta importante indagar sobre qué virtudes o prácticas organizacionales se construye. En el caso de Sofos, se muestran como virtudes la preocupación por el bienestar del personal y la valoración de los aportes que pueden hacer los demás; y como práctica, la participación de los empleados en las decisiones estratégicas de la empresa.

Más allá de las organizaciones: el país

Para muchos, hablar de prácticas positivas en Venezuela puede parecer incomprensible y hasta carecer de sentido. Los diagnósticos de nuestra sociedad fácilmente se convierten en “libros negros”, que resaltan lo que está mal. Temas como la inseguridad personal, la pobreza, la incapacidad del Estado para garantizar el derecho a la vida, el desempleo, el costo de la vida, la escasez de vivienda, el mal estado de los servicios públicos, la debilidad de instituciones como las encargadas de impartir justicia, constituyen el eje de la conversación cotidiana de gran parte de los ciudadanos y el centro de atención de economistas, sociólogos y otros expertos en el análisis del comportamiento de la sociedad. De este modo, parece difícil que se perciba lo positivo, y la sociedad es vista como un colectivo enfermo, sin redención posible.

Tal visión de las cosas tiende a ser paralizante para actores sociales como políticos, gerentes y empresarios, llamados a actuar para cambiar su entorno. Más aún, resulta desesperanzador para el ciudadano común, porque llega a convencerse de que poco o nada vale la pena hacer en Venezuela; se siente impotente y termina concluyendo que no hay posibilidades de mejora. Por ello no sorprende que los más jóvenes aspiren emigrar de este país del que ya no esperan nada positivo.

Entonces, estudiar lo extraordinario positivo en Venezuela reviste un interés particular, porque contribuye a re-conocernos como una sociedad capaz de transformarse y comprometernos con esa transformación. Bajo esta óptica, iniciativas como el sistema de orquestas infantiles y juveniles fundado y dirigido por José Antonio Abreu, o la de Ascardio fundada y dirigida por Bartolomé Finizola, no son milagros o casualidades, sino logros de venezolanos, en la sociedad de la cual tanto se denigra.

Característica particularmente valiosa de este enfoque es el planteamiento, en forma explícita, del tema de los valores en el estudio de las organizaciones. Este tema puede ser abordado a partir de dos interrogantes: ¿en qué valores existentes nos podemos apoyar para crear prácticas positivas?, ¿qué valores queremos cultivar en nuestras organizaciones?

La primera pregunta conduce a indagar no sólo en los valores que parecen predominar tales como la “convivialidad” o la lealtad (Moreno, 1995), sino que también puede remitirnos a valores que algunos consideran en desuso, como el honor. Aunque parezca anacrónico o inadecuado en un contexto de negocios, donde privan las relaciones contractuales, todavía es posible encontrar empresas que han conseguido desarrollarse amparadas por el honor como valor compartido. Chocolates El Rey no tiene un contrato legal escrito con algunos de sus distribuidores, entre ellos Alfonzo Rivas, sino que mantiene un acuerdo de palabra, que le ha brindado flexibilidad a las negociaciones y ha favorecido el acercamiento de las empresas para beneficio común.

Otros ejemplos de este re-conocernos para aprovechar lo que somos los encontramos en dos de los casos mencionados al inicio de este artículo. Las cooperativas de Venequip incorporan familiares en sus grupos de trabajo. Contrario a lo que sostiene la literatura sobre gerencia, la presencia de familiares dentro de un mismo grupo de trabajo ha fortalecido el compromiso por la excelencia en el servicio. Igual situación se verifica en una organización muy diferente, en el área de la medicina, como lo es Ascardio.

La pregunta sobre los valores que queremos cultivar,  nos obliga a hacer explícito el mundo que consideramos deseable, ese que queremos ayudar a construir como líderes, gerentes o empleados. Cuando una organización cultiva prácticas positivas está contribuyendo a crear determinado tipo de sociedad. Así, la práctica de la solidaridad entre los integrantes de la organización y su incorporación a la normativa, en lo que se refiere al trato con su personal, está contribuyendo a crear una sociedad solidaria. Igual cosa podría decirse de otros valores como el reconocimiento del otro y la compasión, entendida ésta última como la posibilidad de “verse” en el otro. Estos valores motivaron una conducta trascendente, es decir, una conducta que modifica a las personas y al entorno, en los directivos de Ron Santa Teresa (González y Márquez, 2005). Con su Proyecto Alcatraz, la empresa evitó un incremento ilimitado de sus gastos en seguridad – que seguramente resultarían ineficaces –, contribuyendo a disminuir la delincuencia en las comunidades circundantes y brindando a un grupo de personas la posibilidad de transformar sus vidas.

Generar y apoyar determinados tipos de prácticas que responden a los valores que pregonamos y queremos para nuestra organización, contribuye, de forma consciente o inconsciente, a la creación de la sociedad deseable, esa sobre la cual predicamos constantemente.

No se trata de buscar la explicación a los males del país, como si hubiera una explicación única y universal, o de esperar a tener la solución, como si hubiera una solución única y universal. Pensar de esa manera justifica nuestra evasión de la responsabilidad de construir el país que deseamos. Los ejemplos mencionados muestran que lo que sucede en el aparentemente limitado espacio de una organización puede trascender sus límites y tener repercusiones positivas en la sociedad. 

Atreverse a desafinar

 “Desafinan Maestro, desafinan”, fue el título de uno de los escritos que un conocido articulista dedicó al sistema de orquestas juveniles e infantiles, en su momento, cuando estas comenzaban a sonar. Abreu se atrevió a desafinar en sus inicios, y las críticas, las incomprensiones y las burlas que recibió, acicatearon su decisión de llevar adelante un proyecto musical de clase mundial desarrollado por venezolanos. Su éxito nos habla de lo que somos capaces de lograr como colectivo. Triunfó gracias a su atrevimiento, a su confianza en nuestra gente, a su creatividad y a su tenacidad. El sistema de orquestas juveniles e infantiles ha formado músicos venezolanos capaces de ganarse el reconocimiento de la crítica y los públicos más exigentes (Piñango, 2008).

De manera similar, el resto de las organizaciones que hemos mencionado, fueron capaces de “pensar diferente”, se atrevieron a cuestionar ciertos supuestos, tuvieron audacia, confiaron en que es posible hacer que las cosas sucedan.

•           En Ascardio creyeron que era necesario y posible vincular lo público con lo privado. Operan con un sentido de la solidaridad muy elevado y con gran eficiencia.

•           Venequip asumió que el país estaba cambiando y creyó que sus empleados podían hacerse cargo de responsabilidades importantes.

•           Sofos guardó coherencia entre sus principios y su actuar en un momento crítico de la empresa. La respuesta fácil – frecuente entre muchas organizaciones –  era despedir personal para reducir gastos, pero los valores de justicia y respeto por los demás prevalecieron. Confiaron en su gente al punto de consultar a todos cómo enfrentar la crisis.

•           En Ron Santa Teresa se atrevieron a no ver ni tratar como enemigos a quienes atentaban contra la seguridad de la empresa. Fue más allá del diagnóstico tradicional (estamos ante delincuentes) y de la solución típica (solicitar la intervención de la policía e incrementar los gastos en seguridad) para trabajar la raíz del problema. Se pensaron a sí mismos como agentes de cambio de la sociedad.

•           Ferreandina se atrevió a equiparar el bienestar de sus integrantes con su éxito financiero.

Todas estas organizaciones probaron. Ninguna de ellas acertó al primer intento y sus logros no son fruto del azar sino de una manera de entender  la dirección, el entorno, la relación con los empleados y el desarrollo en el largo plazo. Todas pueden contarnos una historia de ensayos y errores, de críticas escépticas y perseverancia. Todas focalizaron sus esfuerzos para alcanzar objetivos bien acotados, sin creer necesario desmontar la sociedad o pretender cambiarla en su totalidad y han sido capaces de construir lo extraordinario positivo.

Referencias

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Bravo, O. (2008). “Ferreandina: el éxito de una empresa es el éxito de su gente”, Debates IESA, 13(3):48-52.

Cameron, K. y otros (2003). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Gómez, C. (2006).  Eugenio Mendoza. Caracas: El Nacional – Fundación Bancaribe.

González, R. y Márquez, P. (2005). “El dilema entre responsabilidad social y rentabilidad empresarial”. Debates IESA. 10(3):65-68.

Malavé, J. (1995). Gerencia en salud: un modelo innovador. Caracas: Ediciones Iesa-Fundación Cisneros Bermúdez.

Montesinos, R. (2005). “De empleados a socios: un modelo de negocios basado en cooperativas”. Debates IESA, 10(2):43-48.

Moreno, A. (1995). El aro y la trama. Episteme, modernidad y pueblo. Caracas: Centro de Investigaciones Populares.

Piñango, R. (2008). “Orquestas y liderazgo”. El Nacional, 4 de septiembre.

Senge, P. (2004). La quinta disciplina. Madrid: Granica.

Viana, H. (2005). “Sofos: el dilema de la gente”, IESA.

Weick, K. (2003). “Positive Organizing and Organizational Tragedy”. En Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Cameron y otros (2003). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.