Día 12 – La trampa de la experiencia

 

                                                        Foto: Bruno Figueiredo en Unsplash

Llamamos problema a una situación que difiere de lo que deseamos o tenemos previsto. Visto de ese modo, el azar, que ocupa buena parte de nuestras vidas, puede considerarse como la fuente de muchos de los problemas que se nos presentan

La caída de las ventas, o su incremento repentino, pueden resultar problemáticas, porque producen situaciones diferentes a las deseadas o esperadas. La primera porque disminuye el flujo de caja – que ya habíamos planeado como gastar o que tenemos comprometido – la segunda porque demanda más recursos de los que probablemente disponemos – lo que supone que debemos salir a buscarlos cuando no lo teníamos planeado.

Causas y síntomas

Quien quiere resolver un problema comenzará por tratar de identificarlo. La gran dificultad que surge en este momento, es la confusión entre causas y síntomas, que amenaza la eficacia de cualquier medida que se tome a fin de corregir la situación identificada como problemática.

Los gerentes suelen iniciar el proceso para solucionar un problema cuando alguien les hace ver una dificultad, o descubre que algo no marcha como debería, por ejemplo, cuando la rotación del personal aumenta, cuando las ventas descienden, cuando recibe la llamada de un cliente molesto, etc. Pero estas situaciones no son el problema sobre el que habrá de trabajar, sino síntomas de la verdadera situación problemática (Schein, 1988).

Los síntomas desvían la atención, porque suelen ser los efectos percibidos de las causas del problema, son los que generan la insatisfacción, es decir, son lo más evidente a la percepción. Dado que resulta imposible asimilar todo lo que es percibido, se opta entonces por una percepción selectiva (Robbins, 1993). Y los síntomas de un problema son aquellas características que hacen que una circunstancia destaque, aumentando la probabilidad de que sean percibidas.

No es la percepción selectiva el único mecanismo que influye en la identificación de un problema y sus causas, las experiencias previas, pueden configurar las respuestas de un individuo ante nuevas situaciones, tanto para facilitarlo (transferencia positiva), como para inhibirlo (transferencia negativa) (Taylor, 1975).

Formular un problema se trata sobre todo de delimitarlo, esto es, establecer una serie de restricciones que definan o especifiquen su alcance, sus causas y consecuencias, y la forma en que estas causas y consecuencias se relacionan.

Sobre la base de experiencias pasadas y otros mecanismos psicológicos, estas restricciones se ajustan a medida que se analiza la información con que se cuenta. La forma en que estos ajustes se verifican será decisivo para la manera en que resulte el proceso. Y la forma en que quien decide percibe al problema y sus atributos influirá en las restricciones o premisas con que intenta definir el problema.

Por ejemplo, quien toma las decisiones puede tratar de anular el problema, eliminando así la razón de su preocupación (enfoque negativo), o puede transformarlo en una oportunidad de aprendizaje y mejora (enfoque positivo).

La percepción del grado de incertidumbre y complejidad del problema por parte del individuo, influirá en el tratamiento del problema y en las estrategias que elija para definirlo y resolverlo. Así, características propias de quien decide, como si es dogmático o no, cuán dispuesto está a asumir riesgos, o cuanta facilidad tiene para manejar problemas complejos probablemente definirán su concepción y trato del problema (Taylor, 1975; Mosley et al, 1991).

Cómo nos aproximamos a los problemas

A partir de nuestra experiencia construimos unos sets psicológicos (Taylor, 1975) que sirven de apoyo a la hora de reconocer y solucionar problemas.

En uno de ellos, el enfoque asociativo del aprendizaje, la resolución de problemas puede ser descrita como asociaciones de estímulo-respuesta, establecidas y operadas según los principios del condicionamiento. Así, la resolución de problemas supone el reacomodo de los métodos o respuestas que son reforzadas o descartadas dependiendo de experiencias previas exitosas o fallidas.

Por su parte, la teoría del procesamiento de la información, mediante la descripción de cómo funcionan los programas de computadora, ofrece una analogía acerca de cómo estos sets psicológicos pueden ser modificados por la experiencia. Según este enfoque, las soluciones a los problemas se almacenan en ciertas estructuras cognitivas. Si una solución no es efectiva es descartada, pero cuando alguna muestra efectividad será utilizada nuevamente en problemas similares. Cuanto más se utilice con éxito, mayor será a probabilidad de ser elegida como estrategia de solución de problemas en el futuro. El mismo enfoque introduce la noción de heurística como el proceso de selección de métodos de resolución de problemas, sobre la base de su probabilidad de éxito, en virtud de la efectividad mostrada por esos métodos en situaciones problema anteriores. Este principio de “aprender” de las experiencias anteriores, a través del reacomodo de los métodos y estrategias utilizados ante problemas, es utilizado en la programación de redes neuronales artificiales, con una alta efectividad (Churchland, 1992; Rumelhart et al, 1992).

Estos sets psicológicos tienen el potencial de ayudar o entorpecer la resolución de problemas, dependiendo de su aplicabilidad, esto es, de que el nuevo problema tratado sea en realidad similar a aquellos ya resueltos. En el caso de problemas bien estructurados, es justamente la similitud entre situaciones la que posibilita la definición de estándares, en la forma de procedimientos y normas, que ahorran mucho tiempo y aseguran la efectiva resolución de este tipo de problemas.

Cuando se enfrenta problemas bien estructurados, estos sets psicológicos resultan muy eficientes, por cuanto aseguran una resolución rápida y efectiva.

Cuando por el contrario, se enfrenta un problema desacostumbrado y ambiguo, se corre el riesgo de identificarlo erróneamente como similar a otro previamente conocido, y emplear estos sets psicológicos en su resolución, con resultados probablemente desfavorables. Cuanto más rutinario se haya vuelto la identificación y el tratamiento de ciertos problemas, mayor es el peligro de caer en este tipo de error.

Cuestionar nuestra aproximación al problema hasta dar con roca dura, para evitar caer en la trampa de identificación errónea, es la recomendación de varios autores (Gerschka et al, 1973; Mosley et al 1991). Recomendación que puede ser muy útil en tiempos como los que corren.  

Referencias

  

Churchland, Paul (1992). Materia y Conciencia: Introducción contemporánea a la filosofìa de la mente. Gedisa.

Robbins, Stephen (1993). Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall. 

Rumelhart, David; McLelland, James; the PDP Research Group (1992). Parallel Distributed Processing: Explorations in the Microstructure of Cognition. Volumen I: Foundaions, MIT Press.

Schein, Edgar (1988). Consultoría de procesos: Su papel en el desarrollo organizacional, Addison-Wesley Iberoamericana.

Taylor, Ronald (1975). “Perception of Problem Constraints”, en Management Science, Vol. 22, Nro. 1, Septiembre de 1975. 

Geschka, Horst; Schaude, Goetz y Schlicksup Helmut. (1973)  “Modern Techniques for Solving Problems”, en Chemical Engineering, Agosto.

Mosley, Donald; O’Brien, Fabius; Pietri, Paul (1991). “Problem Solving Styles Determine Manager’s Approach to Making Decisions”, en IM, Septiembre/Octubre.