La innovación no comienza con ideas, comienza con fricción

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En un mundo obsesionado con las "grandes ideas", conviene apuntar que la innovación no empieza con ideas, empieza con fricción.

Esta frase resume por qué tantas empresas fallan en innovar pese a sesiones de brainstorming interminables. No son las ideas brillantes, surgidas de reflexiones abstractas, las que transforman organizaciones; es el roce, la tensión, el dolor de lo que no funciona. Como docente, consultora e investigadora en liderazgo y resiliencia organizacional, he visto esto una y otra vez: la fricción es el catalizador real.

El rol de la "fricción" en la innovación

Imagina la fricción como esa resistencia que sientes al empujar una puerta atascada. En las organizaciones, se manifiesta como:

• Procesos ineficientes que frustran a tu equipo.
• Clientes que abandonan por experiencias desagradables.
• Mercados saturados donde la competencia ahoga los intentos de salir adelante.

Ejemplo clásico: Uber. No nació de una idea genial en una pizarra, sino de la fricción urbana de no encontrar taxis en San Francisco. Travis Kalanick y Garrett Camp resolvieron su propio dolor –¡y revolucionaron el transporte global!

En mi experiencia, las empresas que innovan identifican fricciones tempranas. En Cashea, por ejemplo, la fricción experimentada por una población sin acceso a crédito bancario y muchas necesidades por cubrir, fue resuelta por un grupo de jóvenes que habilitaron y asumieron el riesgo de la venta en cuotas, el resultado, más de 9.000.000 de usuarios en tres años.

Por qué las ideas solas no bastan

Las ideas son baratas y abundan. Según Harvard Business Review, el 75% de las innovaciones fallan no por falta de creatividad, sino por ignorar la realidad operativa. La fricción obliga a validar: ¿resuelve un problema real?, ¿es escalable?

Piensa en Netflix. La fricción de Blockbuster –multas por retrasos y tiendas lejanas– generó el streaming. Sin esa molestia cotidiana, ¿hubiera existido?

4 pasos prácticos para convertir fricción en innovación 

Mapea tus fricciones: reúne a tu equipo y lista los "dolores" cotidianos. Puedes usar herramientas como surveys en Salesforce o análisis de datos en Azure.

• De lo pequeño a lo grande: no esperes la idea perfecta. Prueba con versiones iniciales o productos mínimos viables (MVP por sus siglas en inglés). En inteligencia artificial, por ejemplo, integra chatbots como Botpress para resolver fricciones en el servicio al cliente.
• Abraza el conflicto: la fricción genera debate –¡úsalo! En los talleres de liderazgo que facilito, simulamos "fricciones ficticias" para fomentar resiliencia.
• Mide y escala: apóyate en métricas como tiempo ahorrado o NPS (Net Promoter Score). Si resuelve fricción real, innova.

En mi investigación sobre liderazgo responsable, he encontrado que líderes como Satya Nadella (Microsoft) sobresalen porque convierten fricciones internas (cultura tóxica) en innovación cultural.

La lección para líderes venezolanos y globales

En contextos volátiles como el venezolano –con inflación, regulaciones cambiantes y tech emergente–, ignorar la fricción es suicida. Abraza la de tu industria: ¿Cómo la IA resuelve accesos digitales lentos? ¿Cómo personalizar en mercados fragmentados?

La próxima vez que escuches "tengo una idea", pregunta: "¿qué fricción resuelve?". Allí nace la innovación verdadera.

¿Qué fricción estás ignorando en tu organización? Comparte en comentarios o conecta conmigo en LinkedIn. Suscríbete para más insights en liderazgo e IA aplicada.

5 pilares de una visión del cambio transformadora

El 70% de las transformaciones empresariales fracasan. En la era del cambio constante, las organizaciones enfrentan un desafío fundamental: ¿cómo transformarse exitosamente sin perder el rumbo? En buena medida, la respuesta radica en algo aparentemente simple pero profundamente poderoso: la visión del cambio.

Mientras que la visión empresarial define el estado futuro deseado de la organización a largo plazo, la visión del cambio es algo más específico y poderoso: es la imagen que pintas del futuro que enciende el entusiasmo y proporciona una dirección clara para todos los involucrados en una transformación específica.

La visión del cambio no es solo una declaración aspiracional para un proyecto específico. Es el motor neurológico que impulsa las transformaciones organizacionales. Cuando los individuos visualizan claramente el futuro específico de un cambio, sus cerebros liberan neurotransmisores como la dopamina y la oxitocina, aumentando la motivación, colaboración y creatividad.

Los mejores enunciados de visión transformadora descansan en los siguientes cinco pilares clave:

1.      Claridad y atracción

Una visión transformadora se describe como la imagen de futuro que enciende el entusiasmo y proporciona una dirección clara para todos los involucrados. Debe ser tanto sensata como atractiva, mostrando a los involucrados que el futuro propuesto es deseable y mejor que el presente, lo que resulta crucial para ganar su cooperación y compromiso. La complejidad debe evitarse, ya que una visión efectiva debe ser fácil de comunicar para que todos los miembros de la organización puedan entenderla. El uso de herramientas visuales como mapas estratégicos, infografías y videos animados es muy efectivo para comunicar claramente la visión y puede mejorar tanto la moral como la productividad de los empleados. De hecho, el 65% de las personas son aprendices visuales, y el uso de elementos visuales conecta directamente con esta capacidad, lo que ayuda a comprender y alinearse mejor con la visión de transformación. John Kotter, una autoridad reconocida en gestión del cambio, sostiene que los elementos visuales pueden impactar drásticamente la aceptación de las partes interesadas, ya que una visión convincente representada visualmente puede “cerrar la brecha entre la comprensión y la acción” al abordar tanto la parte lógica como la emocional del cerebro.

La visión clarifica el propósito y los objetivos de la transformación y sirve como el eje que une a todos bajo un objetivo compartido. Actúa como una estrella guía para las decisiones estratégicas, asegurando que todos los esfuerzos y recursos estén alineados hacia el mismo fin, lo que agiliza los procesos, mejora la eficiencia y estimula la innovación. Es crucial que la visión proporcione una imagen de cómo será el futuro una vez implementado el cambio, y que proporcione un panorama atractivo de ese futuro. Una declaración de visión y misión claras pueden aumentar la motivación de los empleados y la toma de decisiones estratégicas. Esencialmente, proporciona una hoja de ruta para la organización. Una visión y misión bien definidas pueden mejorar significativamente el rendimiento y la resiliencia, permitiendo a las organizaciones navegar por la incertidumbre y sobresalir en mercados competitivos.

2.      Mirada al futuro e inspiración

Las visiones más inspiradoras son retadoras y crean una tensión productiva — clara brecha entre la realidad actual y el futuro deseado —, que impulsa significativamente la innovación; un estudio de Harvard Business Review revela un 27% más de innovación en visiones con esta tensión. Las visiones más efectivas se construyen mediante el “backcasting”, un enfoque que trabaja hacia atrás desde un futuro específico y deseable en lugar de hacia adelante desde el presente, y ha demostrado ser tres veces más efectivo que la planificación tradicional basada en pronósticos.

3.      Visión compartida e inclusiva

Para que una visión de cambio sea exitosa, debe ser ampliamente conocida y creída. Según Gallup, solo el 41% de los empleados conocen la visión de su empresa y menos del 27% creen en ella, lo que indica una “desconexión” significativa. No es descabellado que esa desconexión se extienda a las visiones del cambio. Involucrar de formas variadas a las diversas partes interesadas, desde la alta dirección hasta los empleados de primera línea e incluso socios externos, en el proceso de formulación de la visión fomenta una comprensión y un compromiso compartidos. Conviene al cambio que los líderes faciliten la conexión entre el sentido personal de propósito con las aspiraciones de la transformación, haciendo que el cambio sea personal para cada empleado. Las empresas con una visión bien definida experimentaron un aumento del 33% en la participación de los empleados.

4.      Respaldo estratégico y acciones concretas

Respaldar la visión con objetivos estratégicos específicos, medibles y realistas apoya la comunicación transparente y oportuna de la visión, así como la ejecución de los primeros pasos concretos que conduzcan al futuro que perfila, lo que es primordial para mantener el compromiso de los empleados durante todo el proceso de cambio. Las organizaciones deben proporcionar a los involucrados información clara, capacitación y apoyo constantes durante los proyectos de cambio. Los empleados necesitan saber el por qué y el para qué del cambio, qué se espera lograr, qué papel desempeñarán y qué herramientas y apoyo pueden esperar de parte del resto de la organización, particularmente de los cuadros gerenciales.

Enfatizar los resultados positivos que traerá el cambio fomenta la aceptación de la transición. El apoyo de los líderes y su patrocinio visible son esenciales, ya que los líderes que apoyan públicamente el cambio, comparten la visión de este e incluyen a sus equipos en el proceso, generan confianza.

La comunicación efectiva es una habilidad de liderazgo clave para el éxito de las iniciativas de cambio. Los líderes deben mantener un ambiente de apertura, honestidad y transparencia en sus comunicaciones. Mantener informados a los trabajadores, abordar sus problemas y tomar en serio sus sugerencias. La implementación de la visión requiere traducir la visión a los distintos grupos dentro de la organización, lo que Elsbeth Johnson denomina la cascada cognitiva. Los estudios señalan que este “cascadeo” de la visión aumenta en un 68% la probabilidad de que las empresas superen a sus competidores en innovación y rentabilidad.

La tecnología puede facilitar la comunicación y la implementación de una visión de cambio. Herramientas de comunicación digital como redes sociales, teléfonos, correos electrónicos y videoconferencias pueden ayudar a individuos y equipos a interactuar eficazmente incluso a distancia. Sin embargo, es preciso destacar que no sustituyen por completo el encuentro humano.

5.      Adaptabilidad y dinamismo

Un plan de gestión de cambio eficaz, y por lo tanto la visión subyacente, es un “documento vivo” capaz de adaptarse o pivotar en respuesta a disrupciones como cambios en el mercado o eventos inesperados. Las organizaciones con declaraciones de visión y misión claras tienden a ser más adaptables a los cambios y pueden ajustar más fácilmente sus estrategias para enfrentar nuevos desafíos. Esta flexibilidad les permite aprovechar nuevas oportunidades e innovar para mantener la ventaja competitiva en un entorno empresarial dinámico.

Liderazgo ejemplar: el promotor definitivo

La alta dirección predica y demuestra su compromiso con el ejemplo. Según John Kotter, una visión clara ayuda a dirigir, alinear e inspirar acciones entre las partes interesadas. Los líderes transformacionales que revolucionaron la perspectiva de sus empresas, como Lisa Su en AMD, demuestran cómo una visión clara y positiva, enfocada en pequeños triunfos, puede “reconfigurar la respuesta del cerebro para ver el cambio como una oportunidad en lugar de una amenaza”. Los CEOs, en particular, son visionarios que muestran el camino a la organización al comunicar una historia de cambio convincente y defender visiblemente los cambios. 

Referencias:

- McKinsey & Company: “The 'How' of Transformation” (2016)

- Gallup: “State of the Global Workplace” (2025)

- Deloitte: “Global Human Capital Trends” (2025)

La ideación nunca volverá a ser la misma: el rol transformador de la IA

 

Imagina estar frente a una hoja en blanco, buscando desesperadamente esa idea brillante que cambie todo. Ahora imagina contar con un compañero creativo que nunca se cansa, que puede generar miles de ideas en segundos y que hasta es capaz de descubrir patrones, como tú lo haces.

¡Bienvenido al futuro de la ideación asistida por Inteligencia Artificial!

La Inteligencia Artificial (IA) ha dejado de ser una curiosidad tecnológica para convertirse en una “meta-herramienta” indispensable: no solo realiza tareas, sino que amplifica exponencialmente tu capacidad natural para crear, innovar y resolver problemas.

Las herramientas impulsadas por IA están redefiniendo la resolución de problemas y la innovación, acelerando el prototipado y proporcionando percepciones más profundas sobre el usuario. La proliferación de herramientas de IA especializadas para la ideación indica un cambio de las capacidades genéricas de la IA a aplicaciones altamente específicas dentro del ciclo de vida de la innovación. Esta especialización permite no solo la automatización, sino también la amplificación de los procesos cognitivos humanos, haciendo que la ideación sea más accesible y diversa, además de basarse en datos.

Todos los días salen nuevas herramientas de IA. Algunas de las que están orientadas a la ideación y al diseño incluyen:

• UX Pilot: convierte tus ideas vagas en insights concretos, genera wireframes automáticamente y te da feedback instantáneo sobre tus diseños.
• FigJam AI y Miro AI: transforman sesiones de brainstorming caóticas en experiencias estructuradas y productivas.
• Miro AI: Genera contenido (documentos, diagramas, imágenes), ofrece atajos de IA (plantillas) y asistentes de IA para asistencia en tiempo real.  
• Designsparks: genera "chispas" creativas personalizadas que desafían tu pensamiento convencional.
• Seenapse: simula entrevistas con usuarios y analiza mercados antes de que inviertas tiempo y recursos.
• Ideator y Stormz: actúan como facilitadores virtuales que nunca se quedan sin preguntas provocativas.
• ChatGPT y Notion AI: ofrecen asistencia para la escritura, lluvia de ideas, análisis de datos y generación de plantillas.  
• Whimsical AI: materializa conceptos abstractos en mapas mentales y diagramas comprensibles.

Una revolución silenciosa que está ocurriendo ¡ahora!

Mientras lees esto, diseñadores en Silicon Valley están creando productos que normalmente tomaría meses desarrollar. Los emprendimientos están validando ideas de negocio en días en lugar de trimestres. Los equipos creativos están generando alternativas que jamás habrían considerado sin ayuda de IA.

La pregunta no es si la IA cambiará tu proceso creativo. La pregunta es: ¿estás listo para que lo haga?

Consideraciones éticas de la integración de la IA en el proceso de ideación

La integración de la IA en la ideación ofrece beneficios sustanciales, pero también plantea consideraciones importantes. Entre los principales beneficios se incluyen una mayor creatividad y generación de ideas, una eficiencia y velocidad mejoradas, percepciones más profundas a partir de la investigación de usuarios basada en datos, y una mayor precisión en las pruebas y la iteración.  

Sin embargo, es fundamental considerar el equilibrio entre la intuición humana y las capacidades de la IA, mantener un diseño centrado en el ser humano, garantizar la privacidad de los datos, el uso ético de la IA y superar la resistencia organizacional al cambio. El futuro del diseño se concibe como una colaboración humano-máquina.  

Muchos son los riesgos que las empresas de IA no te mencionan: i) el síndrome de “todo se ve igual”, ¿cómo ser original si todos usamos las mismas herramientas?; ii) generar ideas rápido es genial, pero ¿qué pasa con la reflexión profunda?; iii) los dilemas éticos, ¿cómo aseguras que la IA no perpetúe sesgos existentes en tus procesos creativos?

La integración de la IA en la ideación exige una redefinición del papel humano, pasando de ser el único generador de ideas a convertirse en curador, refinador y guardián ético de la creatividad asistida por IA. Esta colaboración requiere nuevas habilidades: ingeniería de prompts, evaluación crítica de los resultados generados por la IA y un sólido marco ético para asegurar que la IA amplifique los valores humanos en lugar de automatizar los sesgos existentes.

Cuál será tu próximo movimiento

La integración de IA en la ideación no es una tendencia pasajera. Es la nueva realidad. Los profesionales que adopten estas herramientas ahora tendrán una ventaja competitiva significativa sobre aquellos que esperen. La cuestión es: ¿serás parte de ella o la observarás desde la distancia?

El precio de rodearse de personas que no te dicen lo que piensan

Tenemos una tendencia natural a buscar información que confirme lo que ya creemos (sesgo de confirmación). Cuando alguien está de acuerdo con nosotros, activa este sesgo y nos hace sentir que estamos en el camino correcto, reforzando nuestras creencias existentes. 

Son muchas las razones que explican y alimentan el sesgo de confirmación. Cuando alguien está de acuerdo con nosotros, confirma que nuestras ideas, valores y percepciones son válidas. Reafirma que somos inteligentes, que nuestros juicios son correctos y que nuestra forma de ver el mundo tiene sentido, lo que refuerza nuestra autoestima y confianza. 

Nuestro cerebro odia las contradicciones. Cuando alguien piensa diferente, crea una tensión mental incómoda llamada disonancia cognitiva. El acuerdo elimina esta tensión y nos permite mantener una visión coherente del mundo sin tener que cuestionar nuestras creencias. Pensar diferente requiere energía. Cuando hay consenso, nuestro cerebro puede "distenderse" y no tiene que procesar perspectivas conflictivas o reconsiderar posiciones. Pareciera que es más eficiente cognitivamente mantenerse en la zona de comodidad del acuerdo.

Además, el acuerdo crea vínculos sociales. Cuando alguien piensa como nosotros, tendemos a percibirlo como un aliado potencial, lo que puede ser útil para futuros proyectos, colaboraciones o simplemente para el apoyo emocional.

El problema surge cuando esta necesidad natural se vuelve excesiva. Ahí es donde el deseo de acuerdo se convierte en una trampa que nos impide crecer, aprender y adaptarnos a la realidad.

Esta deseo de acuerdo llevado al límite se ha expresado de formas diversas a lo largo de la historia. Por ejemplo, como en el caso del "diario de Yrigoyen", una historia según la cual, al presidente argentino Hipólito Yrigoyen, le adulteraban el periódico todos los días, para mostrar solo las buenas noticias, aislándolo de lo que realmente sucedía en su país.

Existen dudas sobre la veracidad de esta historia. Se dice que el mencionado diario de Yrigoyen nunca existió. Sin embargo, esta historia muestra el aislamiento al que podemos someternos las personas, en nuestro afán de evitar enfrentar el disenso o cierta información que nos resulta incómoda.

No solo las personas enfrentamos el reto de permanecer ciegos y sordos frente a lo que sucede a nuestro alrededor, las organizaciones que lideramos corren el riesgo de aislarse al punto de poner en peligro su relevancia en el mercado y, con ello, su sostenibilidad.

Lo cierto es que esta suerte de pesadilla distópica sucede hoy en las salas de juntas de empresas alrededor del mundo. Los líderes empresariales, a menudo se convierten en prisioneros voluntarios o involuntarios de sus propias estructuras de poder. Los empleados aprenden rápidamente qué tipo de información o actitud es "bienvenida" y cuál no, filtran las malas noticias o callan su disenso. El resultado es el mismo: un líder cada vez más desconectado del entorno y de la realidad de su organización.

La historia de Yrigoyen tiene un final devastador: el golpe de estado el 6 de septiembre de 1930. 

Esta tragedia histórica contiene una lección brutal para el liderazgo empresarial: la información filtrada, la evasión del conflicto y la represión del disenso pueden estar ocasionando la pérdida de participación de mercado, talento clave o relevancia competitiva.

La importancia de la transparencia

La diferencia entre los líderes que sobreviven y los que terminan siendo víctimas de su propio aislamiento radica en su capacidad de crear sistemas que les digan la verdad, incluso cuando duele. A diferencia de Yrigoyen, que se volvió prisionero de la información filtrada, los líderes efectivos construyen mecanismos deliberados para acceder a la realidad sin editar.

Esto significa crear canales de comunicación directa con empleados de diferentes niveles, establecer métricas que no puedan ser fácilmente manipuladas, buscar activamente feedback de clientes insatisfechos, y rodearse de colaboradores que, incluso, sean invitados de forma explícita para contradecir sus ideas.

La lección final

Con mayor frecuencia que la que estamos dispuestos a aceptar, no toleramos lo que el otro tiene para decirnos. Nuestra rigidez, nuestros prejuicios, nuestra arrogancia, hacen imposible incorporar algo distinto de lo que pensamos o creemos.

El "Diario de Yrigoyen" no es solo una leyenda urbana: es una advertencia sobre los peligros de liderar desde una burbuja. En un mundo empresarial donde la velocidad del cambio se acelera exponencialmente, los líderes que se conforman con versiones editadas de la realidad o se rodean de personas que asienten permanentemente, no solo arriesgan su posición, arriesgan la supervivencia de sus organizaciones.

La pregunta que cada líder debe hacerse no es si está recibiendo buenas noticias o reafirmaciones sino si está recibiendo noticias y opiniones sinceras. Porque al final del día, el mercado no lee nuestros diarios fabricados, y la realidad siempre cobra su precio.

Día 58 – Hace días que no escribo o comentarios sobre la creatividad

 

                              Foto de Nick Fewings para Unsplash

He estado escribiendo, sólo que otras cosas, posts de IG (son cortitos, pero cuentan), propuestas de consultoría, un documento de proyecto… estos dos últimos no pueden publicarse porque median compromisos de confidencialidad. Hoy he vuelto a escribir en el blog para compartir algunas apreciaciones sobre la creatividad que he recogido de mi observación personal.

Conviene aclarar que hace días que no escribo en el blog, pese a mi reto incumplido de escribir 2.000 palabras diarias por tres meses, si embargo, sí he estado escribiendo, sólo que otras cosas, propuestas de consultoría, posts de IG (son cortitos, pero cuentan), un documento de proyecto…

La verdad es que no haber cumplido el reto, no me desanima, seguiré escribiendo cada vez que pueda. Hoy, por ejemplo, quiero escribir sobre el proceso creativo o, mejor dicho, sobre lo que he observado del proceso creativo.

Comenzaré por ofrecer una definición de creatividad. Más que una definición, se trata de fijar algunos límites con el fin de intentar tener un entendimiento común con mis posibles lectores sobre lo que es la creatividad.

La creatividad es la habilidad de proponer pensamientos originales y soluciones novedosas. No es necesario que sea algo completamente nuevo, puede ser combinaciones nuevas de cosas ya sabidas.

En este último año he tenido la ocasión de conocer y conversar con creadores, la mayoría de ellos del diseño gráfico, jóvenes y sumamente talentosos. Publican sus obras en las redes sociales, por lo que es sencillo seguir la pista a su evolución. Publican, además, videos de la forma en que hacen su trabajo, así que, a pesar de la brevedad de esos videos, es posible inferir algunas cosas sobre la manera en que fluye o transcurre su proceso creativo.

Con alguna frecuencia, les escribo para corroborar mis impresiones sobre la manera en que el proceso creativo transcurre para cada uno de ellos – esa es la otra ventaja de las redes sociales, puedes estar en contacto con ellos, sin importar cuán famosos e inaccesibles parezcan – y lo mejor de todo es que me responden.

Comparto con ustedes algunas de las impresiones que he validado con varios de ellos:

1.      La creatividad es un músculo: una querida amiga suele repetir esa frase. Es su manera de decir que la creatividad se ejercita y que, en la medida en que se ejercita se gana destreza, es decir, se es más creativo o cuesta menos serlo.

2.      Las personas creativas buscan ideas y también las reciben. Solemos pensar que la creatividad es algo que “llega”, sin saber cómo, la visita de las musas. Esto es diferente de lo que acabo de decir en el punto 1. Lo cierto es que suceden las dos cosas, incluso en la misma persona.

3.      Hay una tercera vía de acceso a la creatividad. La descrita por Picasso en su frase “yo no busco, encuentro”, frase ésta que refleja lo que llamamos apertura mental. Cuando buscamos algo tenemos sesgos, una idea previa de lo que queremos, que nos impiden ver otras cosas. Cuando estamos abiertos, dispuestos a dejarnos impresionar por lo que hay y sucede a nuestro alrededor, podemos descubrir cosas maravillosas, como la cinta velcro. Todo aquello que llama nuestra atención lo hace por algún motivo, porque reconocemos en ello un valor. Este es el supuesto tras los “diarios de creatividad”, una costumbre que consiste en anotar todo aquello que nos sorprende, nos contraria, que nos atrae.

Las personas creativas “ven” las cosas de forma diferente. Allí donde la mayoría de nosotros vemos material de embalaje, una persona creativa puede ver flores de anime o un mural. Son observadores, son capaces de separar o “desdoblar” un objeto o situación en perspectivas diferentes. En el caso del material de embalaje, en lugar de verlo como tal lo ven como algo que, además de tener un propósito o fin para el que fue hecho, tiene una forma, que no sólo da respuesta al fin para el que fue creado – proteger un producto – sino que puede ser empleada para fabricar flores decorativas.

2.      La creatividad se manifiesta de muchas maneras. Es diferente la forma en que la expresa un diseñador gráfico a un músico o una ama de casa que debe rendir el presupuesto o preparar una comida con los víveres que tiene a su disposición. En cada caso, sus propuestas, sus decisiones y sus conductas reflejan creatividad.

3.      Todos somos creativos. Muy relacionado con el anterior, todos somo creativos de una manera o de otra. Lo que sucede es que estamos muy acostumbrados a relacionar la creatividad con ciertas actividades, como las artes, el diseño o la publicidad. Sin embargo, resolver conflictos requiere de mucha creatividad, lo mismo que resolver problemas cotidianos en casa o dar respuestas satisfactorias a un cliente molesto o insatisfecho.

¿Me cuentas cuáles son tus impresiones sobre la creatividad?

Día 43 - De teletrabajo a telefrustración: ¿cuál es la razón?

 

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En casa, sentados frente a nuestras computadoras y teléfonos celulares, creemos que ya “sabemos” teletrabajar. Una apreciación desacertada e infeliz. Si sientes que el trabajo remoto te agobia, te hace sentir miserable, te esclaviza o te resta productividad, este artículo es para ti.

Fuimos “lanzados” al trabajo remoto por las medidas de protección de la pandemia, distanciamiento físico y confinamiento. En casa, sentados frente a nuestras computadoras y teléfonos celulares, tanto las personas como las organizaciones creen que la tarea está hecha, que ya sabemos cómo teletrabajar. Una apreciación desacertada e infeliz, que está generando muchos problemas. Veamos.

Trabajar en remoto, o teletrabajar, es mucho más que sentarnos frente a una computadora en una ubicación diferente a la oficina, trabajar en remoto supone una forma diferente de trabajo de la modalidad presencial.

Si sientes que el trabajo remoto te agobia, te hace sentir miserable, te esclaviza o te resta productividad, este artículo es para ti.

Cuestión de adecuación

Si necesitas aflojar un tornillo con la cabeza estriada puede que utilices un destornillador plano, sin embargo, el resultado no siempre es satisfactorio: te toma mucho más tiempo hacerlo y, en muchos casos, terminar aislando el tornillo porque destruyes la estría de su tope. Estás utilizando la herramienta equivocada.

Lo mismo sucede con el teletrabajo, si pretendes hacer las mismas cosas que haces cuando compartes la misma ubicación física de tus compañeros de trabajo, el resultado no será satisfactorio. Tu jornada de trabajo parecerá interminable, quedarás mal ante tus compañeros todo el tiempo, sentirás que ellos son desconsiderados porque no reconocen tus ingentes esfuerzos para darles respuesta; o sentirás que los demás te ignoran o desestiman tus solicitudes. Verás tu productividad y la de tu equipo reducirse. Te sentirás perdido, no sabrás cómo van los demás, incluso, es posible que te preguntes si los demás están haciendo su parte del trabajo.

¿Seguiremos teletrabajando?

Una encuesta realizada en abril por Gartner reveló que el 75% de los Chief Financial Officers o directores de finanzas de las empresas consideraban que una parte de los empleados de sus organizaciones continuarían trabajando desde sus casas. Por su parte, Gallup encontró que el 60% de las personas quería continuar teletrabajando luego de la pandemia. De forma que la respuesta apunta a que sí, seguiremos teletrabajando.

Iniciativas de dos años

Para implementar teletrabajo en tiempos previos al Covid19, las empresas ejecutaban proyectos completos de unos dos años de duración, incluyendo una prueba piloto, antes de ofrecer esta modalidad de trabajo de forma general a sus integrantes. Sin embargo, en esta oportunidad, la mayoría de las empresas que envió a casa a sus integrantes no estaba preparada para hacerlo, ¿acaso esos dos años eran innecesarios?

Esos dos años servían para garantizar el cumplimiento de la normativa legal, además de dar respuesta a preguntas cómo: ¿quién paga qué?, ¿cómo aseguraremos cumplimiento?, o lo que es lo mismo, ¿cómo hacer seguimiento?, ¿cómo asegurar la coordinación cuando no estamos en la misma localidad?, ¿cómo decidir quién puede y quién no puede teletrabajar?, ¿cómo compensar a quienes no son elegibles por la naturaleza de la tarea que desempeñan?, ¿cómo garantizar la seguridad de los datos e información de la organización?, ¿cómo evitar que las personas se desmotiven o se deteriore el sentido de pertenencia y se diluya la cultura?, ¿cómo revocar el beneficio en caso de que se decida hacerlo?

¿Sabemos cómo teletrabajar?

La mayoría de las personas “aprendieron haciendo” durante la primera fase de la crisis o recibieron una capacitación “rápida e incompleta”. El trabajo remoto seguirá planteando desafíos que exigen mejorar nuestras habilidades, por ejemplo, las fuerzas de ventas tendrán que pasar de organizar reuniones de video a gestionar las relaciones con los clientes de forma eficaz en entornos remotos.

Para que el teletrabajo no se convierta en una telefrustración, es preciso darle la formalidad que requiere, para lo que conviene:

•        Dar cumplimiento a la normativa legal.

•        Identificar cuáles son las tareas que pueden realizarse en remoto.

•        Definir una política que establezca, entre otros, modalidades de trabajo (remoto, presencial, híbrida), horarios de conexión, acuerdos de servicio, criterios de elegibilidad, servicios de apoyo, contribución de cada una de las partes, límites de responsabilidad, expectativas claras…

•        Diseñar procedimientos de oferta, solicitud y revocación del beneficio.

•        Contar con una metodología de trabajo que asegure la coordinación efectiva de los equipos de trabajo.

•        Definir el perfil de competencias del teletrabajador.

•        Contar con programas de capacitación y transferencia/consolidación de las competencias, técnicas y metodología de trabajo requeridas.

•        Definir un caso de negocio que permita visibilizar los beneficios de esta modalidad de trabajo en términos financieros.

•        Contar con un comité de teletrabajo que se encargue, entre otros de: definir la política, asegurar el diseño de los procesos y procedimientos, identificar las tareas elegibles y los criterios de elegibilidad de las personas que opten por este beneficio, así como el caso de negocio y el seguimiento de la iniciativa.

El teletrabajo reporta beneficios para las personas, organizaciones, sociedad y ambiente… siempre que se haga bien.

Día 31 – Fanáticos del café

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El café conecta a las personas y la cafetería es el ágora moderna. Su influencia en nuestras vidas se hace patente al revisar los casos de algunos personajes de la historia  

Mi hermano mayor sostiene que si no se toma un café bien temprano en la mañana sufrirá de dolor de cabeza todo el día, puede no desayunar, lo que no puede hacer, es prescindir de su café mañanero.

No es el único. Muchas personas alrededor del mundo y a lo largo de la historia, han caído rendidas ante los atributos del café, su aroma, su sabor, el placer y la energía que proporciona, explican tal fascinación.

El café es un ritual, es un apoyo, es un placer, es la excusa perfecta para compartir con amigos una buena conversación, iniciar una relación amorosa o recordar con un sticker que, pese al distanciamiento físico, siempre es posible la cercanía entre quienes se aprecian.

Yo no tomo café, nunca lo he hecho, sin embargo, disfruto mucho de su aroma cuando lo están preparando o cuando una cafetería que estás cerca de mi casa tuesta su café. Así que decidí preguntar algunas cosas a Google sobre el café. En los siguientes párrafos, comparto el resumen de mis hallazgos.

Los tomadores compulsivos y los obsesivos de café

Es insólito el número de tazas al día que puede llegar a tomar una persona. Se dice que Honoré de Balzac podía escribir durante lapsos muy prolongados, de hasta 15 horas. Incluso se cuenta que, en una ocasión, llegó a escribir durante 48 horas seguidas. Al parecer Balzac no solo disfrutaba de la escritura, también lo hacía del café, su secreto para o permanecer despierto y atento durante periodos tan prolongados. Su consumo diario de café podía llegar hasta 50 tazas.

Al igual que Balzac, Voltaire tomaba café con compulsión. De acuerdo con su biógrafo su consumo diario estaba entre 40 y 50 tazas. Su médico le decía que el café era un veneno lento, a lo que Voltaire respondía que era tan lento que en cuarenta años no lo había matado.

Teddy Roosevelt, presidente de Estados Unidos tomaba un galón de café a diario, con mucho azúcar, lo mismo que Soren Kierkegaard, el filósofo danés, de quién se dice ponía 50 cubos de azúcar a su café. Quizá sería más apropiado decir que ponía café al azúcar que consumía.

Beethoven, por su parte, exigía que su taza de café fuese preparada con 60 granos exactamente, ¿te has preguntado alguna vez cuántos granos hay en la taza de café que tomas en las mañanas?

Café y cafeterías

El café conecta a las personas y la cafetería es el ágora moderna. En las cafeterías, las personas se sientan a disfrutar de una buena lectura, pasar un buen rato con amigos o hacer negocios. Incluso se han convertido en la oficina de muchas personas. Las cafeterías han recibido a personajes históricos y, algunas de ellas, han permanecido activas por más de 200 años.

Aunque Benjamín Franklin fue conocido por su gusto por el vino, fue asiduo visitante de cafeterías durante el tiempo que pasó en Londres, entre 1757 y 1775. Incluso instruyó a su hermana para que le hiciera llegar su correspondencia a su cafetería favorita, St. Paul’s Coffee House, allí Franklin sostenía sus reuniones políticas, conversaba con amigos y conocidos e, incluso, jugaba ajedrez.  

Cuando iba a París, su cafetería favorita era Le Procope, la misma de Voltaire, Rousseau y Thomas Jefferson, de forma que si las paredes de Le Procope hablaran… porque continúa activa, lo mismo que el Caffe Florian de Venecia, lugar frecuentado por Lord Byron, Marcel Proust y Charles Dickens; o el Caffe Greco, de Roma, visitado asiduamente por Goethe, Wagner, Lizst, Mendelssohn y el ya nombrado Lord Byron. No podemos dejar de mencionar al Café Central, de Viena, entre cuyos visitantes habituales se cuenta a Freud, Lenin y Trotsky.

Los mayores de 40 años probablemente recuerdan El Gran Café, ubicado en el Boulevard de Sabana Grande, en Caracas, lugar en el que solían reunirse los intelectuales y artistas de la ciudad durante los años 70, 80 y 90.

Músicos que cantaron sus virtudes

Venido de Arabia, el café se consideró una bebida maligna, “no cristiana”. Aunque el Papa Clemente VIII lanzó un edicto que “convertía” en aceptable la costumbre de tomar café, todavía en el siglo XVIII había un cierto rechazo hacia su consumo.

A Johann Sebastian Bach le gustaba tanto el café, que le dedicó una composición suya, la “Cantata del café”, en 1732. Los protagonistas de la cantata fueron un padre y su hija adicta al café. El padre exige que la hija abandone su hábito del café para poder casarse. Aparentemente acepta hacerlo, pero luego decide que, en cambio, buscará otro adicto al café que acepte casarse con ella. La cantata termina felizmente con el padre, la hija y el narrador reuniéndose para cantar una canción que expone los beneficios del café.

Gioachino Rossini no dedicó al café ninguna de sus creaciones, sin embargo, se benefició de sus efectos mientras escribía algunas de sus obras. Notó que los efectos del café desaparecían luego de un uso constante, lo que lo llevó a decir: “el café es cuestión de quince o veinte días: afortunadamente el momento de hacer una ópera”.

El descubrimiento de la cafeína está ligado a la literatura

Johann Wolfgang von Goethe, escritor, filósofo y científico alemán también fue un gran bebedor de café. Se dice que Goethe facilitó unos granos al químico alemán Friedlieb Ferdinand Runge para que analizara su composición química. Luego de varias pruebas, Runge logró aislar la cafeína.

Los grandes consumidores de café actuales

El consumo mundial de café se ha duplicado durante los últimos 20 años pasando de 92 millones de sacos en 1990 a 162 millones de sacos estimados para 2019.

Los grandes consumidores per cápita de café son los europeos. Encabeza la lista Finlandia, con 11.5 kg por persona al año. En su legislación se reconoce a los trabajadores el derecho a una pausa para tomar café.

Continúa Noruega, con 9.9 kg de café al año, luego Islandia, con 9 kg per cápita al año. Luego están Dinamarca, Holanda y Suecia. De los primeros diez consumidores sólo uno está fuera de Europa. Se trata de Canadá, con 6.2 kg per cápita al año.

Nosotros, en Venezuela, consumimos unos 2.5 kg de café per cápita al año.

El café ha estado en nuestras mesas y en nuestras vidas por siglos, de forma que puede contar nuestra historia.