Cuando el comportamiento se vuelve trascendente

La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa

Albert Einstein

Las ciencias del comportamiento y sus teorías subyacentes convergen en algunas explicaciones poderosas acerca de las acciones de las personas: el dinero motiva, las recompensas y los castigos guían la conducta, la gente actúa según su propio interés para proveerse placer y evitar el dolor. Todas estas aseveraciones son más ciertas que falsas. Sin embargo, a veces las personas ignoran las recompensas y los castigos, trascienden lo que otros perciben como límites, se desempeñan hasta niveles extraordinarios y crean verdaderas transformaciones (Bateman y Porath, 2003).

El comportamiento trascendente es aquel que va más allá de las restricciones o limitaciones personales y de los factores ambientales para producir un cambio positivo y extraordinario. Tal comportamiento responde a la necesidad cada vez mayor de no ser víctimas o meros sobrevivientes del cambio sino creadores del cambio constructivo y de alto impacto.

En 1951, Kurt Lewin estableció que el comportamiento humano (C) es una función de dos variables: la persona (P) y el ambiente (A). La conducta trascendente invierte esa relación (ver Figura 3), es decir, es esa conducta la que incide en la persona y en el ambiente:

Comportamiento trascendente

Fuente: Bateman y Porath, 2003

Dadas las limitaciones en los recursos, el costo del cambio y la preferencia por el status quo, la mayoría de la gente ignora o deja pasar oportunidades para transformar su entorno, sea éste su comunidad o la organización de la cual forma parte. Para Bateman y Porath (2003) “las conductas trascendentes no son más frecuentes debido a una serie de factores, entre los que se cuentan el temor y la inercia. Muchas personas, desde que son niños, han escuchado que las personas son egocéntricas, materialistas, competitivas”.

Sin embargo, para las organizaciones el comportamiento trascendente es importante, porque genera resultados que exceden las demandas, eliminan o mitigan las limitaciones y crean o aprovechan oportunidades. Tal fue el caso de Venequip, representante de Caterpillar en Venezuela, que logró incrementar sustancialmente su facturación al transferir el servicio técnico a sus antiguos empleados bajo un esquema de cooperativas, una de las cuales está certificada, por esa multinacional, entre los cinco mejores centros de servicio del mundo por la calidad de su trabajo (Montesinos, 2005).

El comportamiento trascendente descansa primariamente en la motivación intrínseca y las metas personales, y es más probable que se manifieste cuando las metas son congruentes con los valores personales. Esta es otra razón para cultivar los valores en las organizaciones. La motivación intrínseca implica sensaciones de disfrute, interés y desafío (Pinder, 1998; op. cit. Bateman y Porath, 2003). Las personas requieren autocontrol y autonomía, de forma que sean capaces de guiarse por sus propias metas a través del tiempo y el cambio en las circunstancias. También necesitan creer que pueden producir los efectos deseados como resultado de sus acciones y de esta manera tienen un incentivo para actuar.

Ciertas virtudes favorecen la aparición de conductas trascendentes. La sabiduría, la conciencia, el coraje, la compasión, el asombro, la pasión, la resiliencia, la tenacidad, contribuyen a encarar los retos que supone la conducta trascendente. A su vez, las conductas trascendentes generan espirales virtuosas porque promueven el cultivo de las virtudes mencionadas y animan la ocurrencia de otras conductas trascendentes. Otros beneficios de este tipo de conductas es que mejoran la reputación, crean capital social y generan respuestas favorables en el ambiente que proveen nuevas oportunidades y recursos para aprovecharlas.

Valores como los recién mencionados motivaron una conducta trascendente, es decir, una conducta que modifica a las personas y al entorno, en los directivos de Ron Santa Teresa (González y Márquez, 2005). Con su Proyecto Alcatraz, la empresa evitó un incremento ilimitado de sus gastos en seguridad – lo que seguramente hubiera sido una medida ineficaz –, contribuyendo a disminuir la delincuencia en las comunidades circundantes y brindando a un grupo de personas la posibilidad de transformar sus vidas, mejorando, al mismo tiempo, su reputación, sus relaciones con la comunidad, la admiración y el compromiso de sus propios empleados, todo lo cual condujo a la creación y el fortalecimiento de su capital social.

La cuestión sobre los valores que una organización desea cultivar,  obliga a hacer explícito el mundo que se considera deseable, ese que se desea ayudar a construir como líderes, gerentes o empleados. Cuando una organización cultiva prácticas positivas, su acción trasciende sus límites para contribuir a crear determinado tipo de sociedad. Así, la práctica de la solidaridad entre los integrantes de la organización y su incorporación a la normativa, en lo que se refiere al trato con su personal, contribuye a crear una sociedad solidaria. Igual cosa podría decirse de otros valores como el reconocimiento del otro, la compasión, entendida ésta última como la posibilidad de “verse” en el otro y la orientación al logro.

Es razonable que la gente piense que es difícil o imposible trascender las limitaciones personales, exceder las demandas, convertir las oportunidades en éxitos o crear cambios extraordinarios, sin embargo, no hay otro camino para construir organizaciones o sociedades prósperas. Los mejores antídotos para esos problemas incluyen: optimismo, resiliencia, sabiduría, perspectivas de largo plazo, entre otros y, afortunadamente, es posible ver como éstos se consiguen en muchas de las organizaciones y colectivos que logran desempeños extraordinarios.

Referencias

Bateman, T. S. y Porath, C. (2003). “Trascendent Behavior”. En, Cameron, Dutton y Quinn, eds. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.

Montesinos, R. (2005). “De empleados a socios: un modelo de negocios basado en cooperativas”. Debates IESA, 10(2):43-48.

González, R. y Márquez, P. (2005). “El dilema entre responsabilidad social y rentabilidad empresarial”. Debates IESA. 10(3):65-68.

Bravo, O y Piñango, R. (2008). “Organizaciones que se atreven a desafinar”. Debates IESA. Vol. XIII. No. 4

Lo positivo de las prácticas positivas

   Nuestro gran error es intentar obtener de cada uno en particular las virtudes que no tiene, 

y desdeñar el cultivo de las que posee

Marguerite Yourcenar

En entradas anteriores se ha mencionado el término «prácticas organizacionales positivas», para significar cierto tipo de prácticas que se dan en el ámbito de las organizaciones. Estas prácticas positivas son procesos o rasgos organizacionales formales o informales que, al cultivar virtudes personales o colectivas, contribuyen a la realización personal, al bienestar social o la eficiencia organizacional (Cameron et al, 2003), según se muestra en la siguiente figura:

Figura 1. Prácticas Organizacionales Positivas

Fuente: Bravo y Piñango (2009)

Estas prácticas positivas pueden presentarse en un equipo de trabajo, un departamento o darse a lo largo de toda la organización. Su estudio sistemático ha dado origen a una nueva disciplina, cuya principal particularidad es poner la lupa en las conductas recurrentes que contribuyen tanto al beneficio económico de las organizaciones como al bienestar de los individuos que las integran y al beneficio de la sociedad en la estas organizaciones operan.

El estudio de las prácticas organizacionales positivas plantea un giro en la manera cómo se entiende el éxito empresarial, así como en la forma en que se caracterizan las organizaciones, las relaciones entre las organizaciones y sus integrantes y las relaciones interpersonales de sus integrantes.

Un vistazo a su origen

El estudio de las organizaciones positivas está vinculado a otras ciencias sociales, de las que toma parte de sus presupuestos, en particular a la Psicología Positiva y la Indagación Apreciativa. La suposición básica de la Psicología Positiva es que la bondad y la excelencia no son ilusiones sino estados auténticos y modos de ser que pueden ser analizados y alcanzados.  Esta disciplina reacciona a la tendencia que dio a la psicología un enfoque exclusivamente terapéutico – centrado en lo negativo o patológico, para la búsqueda de una cura –, que llegó a negar la existencia de rasgos como el altruismo, el coraje, la esperanza o el optimismo y que ahora vuelve la mirada sobre rasgos como éstos y fenómenos y experiencias positivas como la felicidad, el placer, la alegría y la satisfacción (Seligman y Peterson, 2004).

Por su parte, la Indagación Apreciativa está referida a un cúmulo de prácticas de cambio que descansan en la premisa de que el deseo de mejorar la condición humana es universal y la capacidad de hacerlo está latente en la mayoría de los sistemas. Así, todas las organizaciones tienen un núcleo positivo, que si es revelado y estimulado, libera energía positiva y produce mejoras. El proceso de cambio comienza por identificar picos de desempeño pasados, éxitos y aspiraciones positivas para el futuro, lo que prepara a las personas para realizar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos propuestos.

El estudio de las prácticas positivas da un giro a la manera en que se caracterizan las organizaciones, sus indicadores clave de desempeño, las personas dentro de ellas, las interrelaciones entre sus integrantes y los temas de investigación del área de las organizaciones (ver la siguiente tabla).

Dos puntos de vista

Fuente: Elaboración propia a partir de Cameron et al (2003)

 Y esto, ¿qué incidencia tiene en las organizaciones?

¿Qué hace que valga la pena indagar sobre estas prácticas positivas?, pues bien, las organizaciones pueden derivar beneficios de la perspectiva ofrecida por esta línea de investigación que se traducen en desempeños extraordinarios. Uno de los fundadores de esta línea de investigación, Kim Cameron (Bernstein, 2003), caracteriza este campo de estudio como sigue:

La nueva perspectiva está guiada por valores, y se focaliza en las dinámicas organizacionales que conducen al desarrollo de fortalezas humanas, promueven la vitalidad y la prosperidad en los empleados, hacen posible la resiliencia y cultivan el desempeño individual y organizacional extraordinarios. Lo positivo alude precisamente a esa orientación en valores de la abundancia y lo virtuoso.

A las dinámicas organizacionales que conducen al desarrollo de fortalezas las llama “dinámicas generativas”, precisamente por los resultados que generan. Cameron sostiene que al enfocarse en las dinámicas generativas de las organizaciones, la línea de estudio sobre prácticas positivas provee una visión expandida acerca de cómo las organizaciones pueden crear ventajas competitivas sostenibles sobre la base de  capacidades colectivas construidas a partir de elementos como la creación de significado, la transformación de las relaciones, el cultivo de emociones positivas y el desarrollo de conexiones de calidad. Este marco conceptual ofrece, además, una base para la comprensión de cómo y por qué las estrategias organizacionales tienen sus efectos sobre el comportamiento humano en el lugar de trabajo y por qué algunas estrategias y capacidades son más efectivas que otras.

Se ha documentado muchos ejemplos de este tipo de prácticas y sus efectos en las organizaciones. El artículo titulado “Organizaciones que se atreven a desafinar” ofrece una serie de ejemplos venezolanos, de cómo las prácticas positivas han contribuido a crear culturas organizacionales que promueven desempeños extraordinarios y resiliencia, dos resultados muy deseados en entornos turbulentos que plantean grandes desafíos y como los que enfrentan las organizaciones en la actualidad.

Referencias

Bernstein, S. (2003). “Positive Organizational Scholarship: Meet the Movement”. Entrevista con Kim Cameron, Jane Dutton y Robert Quinn. Journal of Management Inquiry.

Cameron, K. S., Dutton, J. E., y  Quinn, R. E. Editores (2003). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.

Peterson, C., Seligman, M.E.P. (2004). Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Washington, D.C.: APA Press and Oxford University Press.

El venezolano es agradecido, ¿y entonces?

"La gratitud no sólo es la más grande de las virtudes, sino que engendra todas las demás."

Cicerón

En una entrega pasada, el artículo titulado Organizaciones Virtuosas, se hizo mención al resultado de un estudio publicado por la Sociedad Venezolana de Psicología Positiva, según el cual  la gratitud es la principal virtud-fortaleza del venezolano. Pero, ¿qué es la gratitud?, ¿cómo opera?, ¿tiene la gratitud alguna repercusión de importancia para las organizaciones?

En psicología, la gratitud es el reconocimiento positivo de los beneficios recibidos. Emmons (2003) distingue en ella tres componentes: un benefactor, un don o beneficio y un beneficiario. El beneficiario se percata del valor del don recibido y de la intención del benefactor y entonces experimenta el estado emocional de la gratitud.

Según este enfoque, la gratitud posee además dos características básicas. En primer lugar, en la base de la misma está la noción del mérito no merecido (undeserved merit). La persona agradecida reconoce que no hizo nada para merecer el don recibido, sino que le fue dado gratuitamente. En segundo lugar, la gratitud siempre involucra una elección, por eso se puede elegir ser agradecido ante una crítica o una medida disciplinaria, a pesar del malestar que pudo haber generado, como cuando se reconoce “la corrección hecha por un maestro” (ibíd., p. 82).

Probablemente en el primero de estos dos rasgos radica el poder transformador de la acción que motiva el agradecimiento. Esa acción no se hace para obtener algo, se hace por la acción misma, sin otro propósito, independientemente de si el otro lo merece o se lo ha ganado. Esta es la marca de la virtud, y es lo que hace que el beneficiario establezca una conexión con el benefactor. Quizá porque se siente en deuda, al recibir algo que no se ganó, sino que le fue dado; quizá porque le hizo sentirse importante para alguien más.

El segundo de los rasgos explica por qué la gratitud no es una respuesta necesaria; puedo portarme bien con una persona y puede que esa persona no lo agradezca, puedo darle una segunda oportunidad a alguien, pero puede que ese alguien no la aproveche. Por el contrario, puedo sentirme agradecido ante un reclamo o un llamado de atención; una voluntaria de Fe y Alegría que daba clases de recuperación junto con un amigo a un grupo de estudiantes de bachillerato, relata lo sorprendente que fue para ella constatar que sus estudiantes la preferían a su compañero, a pesar de que ella era estricta y a menudo los corregía, mientras que su compañero tenía una actitud de bromas y risas permanente.

De este enfoque se deduce, entre otras cosas, que las personas no están obligadas a experimentar gratitud cada vez que reciben algo de alguien más. Ese “algo”, el don, tiene que ser percibido por el beneficiario como algo que no se ganó; así, no se experimentará gratitud al recibir el pago del salario pues a cambio se realizó el trabajo, sin embargo las personas agradecen que sus ideas y opiniones sean tomadas en cuenta porque al jefe o dueño se le reconoce autonomía para decidir. Además, el don ha de ser valorado por el beneficiario, no por el benefactor, de forma que, no producirá gratitud aquello que el benefactor ha dado sin tomar en cuenta las necesidades o deseos del beneficiario. Tampoco se producirá gratitud si el beneficiario percibe una segunda intención, de manipulación, por ejemplo, de parte del benefactor, porque no habría gratuidad en su acción. Y las personas suelen tener la capacidad para detectar las intenciones sinceras, así como la manipulación en los demás.

Alguno beneficios de la gratitud

Los beneficios de la gratitud se expresan en lo social, personal, grupal y organizacional; y en distintas áreas, moral, económica y laboral. En lo social, se vincula la gratitud con la reciprocidad, que Emmons (2003) considera primordial para la vida en sociedad. Dado que las estructuras sociales como la ley y los contratos sociales son insuficientes para regular y asegurar la reciprocidad en la interacción humana, a la gente se la enseña a ser agradecida, lo cual sirve para recordarles la importancia de la reciprocidad. “La gratitud es la memoria social de la humanidad, si las acciones dejaran de ser agradecidas, la sociedad se disolvería” (ibíd., p. 84). En lo personal, experimentar la gratitud puede hacer que las personas se motiven a mantener un comportamiento moral y se inhiban de cometer actos destructivos.

Para los grupos, la gratitud fomenta la reciprocidad y así lo mantiene, lo fortalece y lo preserva. Para las organizaciones, la gratitud puede ser importante por su efecto positivo directo en el clima organizacional,  porque ayuda a construir recursos interpersonales y personales (cognitivos, emocionales, espirituales), entre ellos la capacidad de respuesta y adaptabilidad. La gratitud también promueve la sensación de bienestar en los empleados, que correlaciona positivamente con compromiso, lealtad de los empleados, desempeño y  productividad, y correlaciona negativamente con ausentismo, rotación y “burnout” (Wright & Staw, 1999). Estos efectos de la gratitud apoyan la construcción de resiliencia y la obtención de desempeños extraordinarios.

Los experimentos de campo realizados por McCullough, et al. (2001), muestran que los beneficios de la gratitud se extienden al campo de lo económico. En uno de ellos, las cuentas de restaurant que dicen “gracias” consiguieron propinas mayores en un 11% a las que no expresaban agradecimiento. De forma similar, los clientes de una joyería que recibieron llamadas de agradecimiento luego de su compra, gastaron más que los clientes que recibieron llamadas en las que se les agradecía su compra y, al mismo tiempo, les anunciaban que la tienda tendría descuentos (del 20%) en las próximas dos semanas.

La gratitud hace que nos sintamos bien, y nos lleva a hacer el bien (Emmons, 2003), por lo que produce una cascada de resultados sociales beneficiosos que motiva y refuerza las acciones morales tanto en el benefactor como en el beneficiario, porque la gente agradecida siente la necesidad de reintegrar, de alguna manera, aquello que ha recibido; y porque suele tratar a los demás, de forma similar a como ha sido tratada. La experiencia de la gratitud puede transformar a las personas, y, por extensión, las unidades a las que pertenecen, se vuelven más creativas, informadas, resilientes, socialmente integradas y saludables.

Todavía no se conoce cuál es la mejor manera de medir el grado de gratitud dentro de una organización, o si la gratitud en los supervisores promueve la gratitud en los empleados, sin embargo es posible hacer algunas conjeturas. Por ejemplo, si aceptamos el resultado del estudio de la Sociedad Venezolana de Psicología Positiva y los venezolanos tenemos la gratitud como nuestra mayor virtud/fortaleza, entonces la gerencia en Venezuela pudiera apoyarse en ese rasgo (y en los que le siguen, a saber: generosidad, equidad, reciprocidad y creatividad) para generar resiliencia y desempeños extraordinarios… Continúe pensando en resiliencia y en desempeños extraordinarios, agregue que una de las virtudes/fortalezas menos desarrolladas en los venezolanos es el perdón y dé un vistazo al pasado reciente del país. Saque sus propias conclusiones.

Referencias

Emmons, R.A. (2003). “Acts of Gratitude in Organizations”. En, Cameron, Dutton y Quinn, eds. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.

McCullough, M. E., Kirkpatrick, S., Emmons, R. A., & Larson, D. (2001). “Is gratitude a moral affect?” En Psychological Bulletin, 127:249–266.

Bravo, O. (2012). “Organizaciones Virtuosas”.  En Organizaciones Extraordinarias

 http://organizacionesextraordinarias.blogspot.com/2012/01/organizaciones-virtuosas.html

La pasión por el trabajo, ¿es cultivable?

"Dar el ejemplo no es la principal manera de influir en los demás; 

es la única manera" 

Albert Einstein

Hasta hace algunos años en las escuelas de negocios se transmitían dos ideas básicas: el propósito de las empresas es el lucro;  y la misión del gerente es proteger los intereses de los accionistas. Más recientemente se ha incorporado una tercera idea: el principal activo de las organizaciones es su gente.

Las empresas han comenzado a reconocer que el factor humano es decisivo para el éxito del negocio. El talento, junto con la manera en que es organizado y dirigido constituye la principal fuente de desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Investigadores como Jeffrey Pfeffer (1994, 1998, 2000), señalan que las fuentes tradicionales de éxito – tecnología de procesos y productos, mercados regulados o protegidos, acceso al financiamiento y economías de escala – han venido cediendo su antigua relevancia ante la cultura organizacional y las capacidades derivadas de la forma en que la gente es dirigida. Y es que mientras los cuatro factores mencionados (que siguen apalancando el desarrollo de las empresas) poco a poco han ido convirtiéndose en commodities, la necesidad de innovación continua y rápidas respuestas al mercado y a los cambios tecnológicos requiere de una fuerza de trabajo con desempeño superior.

La investigación señala que cuando los empleados están “comprometidos”: se sienten emocionados y entusiasmados con el trabajo que realizan y se centran en el cumplimiento de su tarea; no se distraen con facilidad y, de ser necesario, trabajan horas extras para completar un proyecto; se ofrecen voluntariamente para tareas difíciles, habitualmente produciendo mucho más de lo requerido; favorecen el trabajo en equipo e incluso animan a sus pares para lograr mayores niveles de rendimiento.

Los empleados comprometidos se sienten orgullosos de formar parte de sus organizaciones, son los defensores de los productos y servicios de su empresa y tienden a permanecer en ella.

Por otro lado, los empleados que carecen de compromiso dan el mínimo esfuerzo que les permita permanecer en la organización. Ponen tiempo, pero no energía ni pasión en su trabajo. En ocasiones, la falta de compromiso es tal que los empleados se sienten infelices, tienen una actitud negativa, e incluso, socavan los logros de los empleados comprometidos.

Un vistazo a las organizaciones evidencia, entre otros, baja satisfacción laboral y falta de compromiso por parte de los empleados, problemas de gobernabilidad, desconfianza entre los empleados y entre los empleados y la organización. Todo esto hace pensar que, en muchos casos, la relevancia dada al personal se queda en el discurso.

Gallup señala que, de acuerdo con sus investigaciones, la raíz de la falta de compromiso es una pobre gerencia. Y esa pobre gerencia cuesta. Según cálculos de Gallup, la baja productividad de los empleados no comprometidos cuesta alrededor de USD 350 billones a la economía de USA cada año; USD 4,9 billones anuales a Singapur, y 130 billones euros al año a la economía de Alemania.

Un estudio de la Universidad de Florida reveló que empleados con jefes abusivos comparados con jefes considerados cometen más errores (30% a 6%), se fingen enfermos (29% a 4%) y no dan su máximo esfuerzo (33% a 9%).

Conseguir a la vez la satisfacción laboral y el éxito empresarial es una meta que muchos se plantean. Charles O’Reilly y Jeffrey Pfeffer (2000), sostienen que el secreto de la productividad no está en las personas extraordinarias sino que son las prácticas gerenciales las que pueden lograr resultados extraordinarios de casi todos. Cabe preguntarse entonces: ¿cuáles son esas prácticas concretas que cultivan el compromiso organizacional?

De acuerdo con la investigación realizada por Gallup (Buckingham y Coffman, 1999), el compromiso de los empleados hacia el negocio descansa en buena medida en la generación de un conjunto de condiciones que alienten el sentido de pertenencia, y que producen, al mismo tiempo, beneficios para el negocio y para la persona empleada (Buckingham y Coffman, 1999).

No hay recetas, sin embargo, algunas prácticas que han mostrado eficacia se enumeran a continuación:

• Establezca expectativas. La mayoría de los empleados no sabe exactamente qué se espera de ellos en el trabajo, o cuáles son las responsabilidades inherentes a su rol. 
• Aproveche el potencial de las personas. Es importante para las personas sentir que son capaces de brillar por sus logros. Sin embargo, muy pocos se perciben a sí mismos en papeles que les dan la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer todos los días, y cerca del 30% de las personas se consideran mal ubicados en sus roles de trabajo.
• Ofrezca retroalimentación. Muy pocas personas reciben retroalimentación en relación a sus avances, y la mayoría reporta no recibir ningún tipo de información durante ese periodo de tiempo.
• Brinde oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se refiere a generar oportunidades de desarrollo (aprendizaje y crecimiento) para los empleados.
• Procure una percepción de cuido. Un empleado sentirá que la organización cuida de él en la medida en que tenga una percepción positiva de los puntos mencionados. Sin embargo, las encuestas de Gallup señalan que buena parte de los encuestados (el 50% en el caso de Singapur), no se sienten atendidos en sus lugares de trabajo. Curiosamente, esa proporción coincide con las de los empleados que sienten que sus opiniones no cuentan.

En La Quinta Disciplina (Senge,1999), Bill O’Brien, un exitoso gerente, sostiene que el compromiso requiere que la relación laboral no se restrinja a una paga honesta a cambio de una labor honesta. Es otra la relación entre el empleado y la organización.  Tradicionalmente, las organizaciones han respaldado el desarrollo de las personas en forma instrumental: si la gente crecía y se desarrollaba, la organización era más eficaz.  O’Brien va más allá: “en el tipo de organización que queremos construir, el pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito financiero”. Y a juzgar por el éxito de Hannover Insurance, su filosofía de gerencia brindó buenos resultados a la organización.

Pfeffer (1994) coincide con O’Brien. Lograr una ventaja competitiva mediante la gente implica cambiar la forma en que se piensa en la fuerza de trabajo y en las relaciones laborales. Significa buscar el éxito-con-la-gente, no mediante su reemplazo o limitando el alcance de sus actividades. 

La estrategia central del liderazgo es sencilla: sea usted un líder. Comprométase, asuma su responsabilidad. Hablar de compromiso, competitividad y productividad puede ser sugerente, sin embargo los actos son más elocuentes que las palabras. 

No olvide que la palabra convence, pero la conducta arrastra.

Referencias

Buckingham, M. y Coffman, C. (1999). First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. Simon & Schuster, Nueva York.

O’Reilly, C. y Pfeffer, J. (2000). Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People. Harvard Business School Press. Boston. 

Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People. Harvard Business School Press. Boston.

Pfeffer, J. (1998). The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Harvard Business School Press. Boston. 

Senge, P. (1999). La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Ediciones Granica. Barcelona.

Sutton, R. (2010). Good Boss, Bad Boss. Hachette Book Group. Nueva York.

Bravo, O. (2011). "Organizaciones virtuosas", en 

Organizaciones virtuosas

Hay dos clases de hombres: los que viven hablando de las virtudes y los que se limitan a tenerlas

Antonio Machado

Park y Peterson (2003), dos catedráticos e investigadores de los temas organizacionales, recogen, de su revisión de la literatura sobre organizaciones positivas, tres ideas sugerentes. La primera, que los individuos, las organizaciones y las sociedades no pueden funcionar sin una demostración de virtud. La segunda, que algunas virtudes son, por naturaleza, atributos de las organizaciones y no de los individuos porque la existencia de relaciones sociales precede a la paz, la equidad, el perdón, la justicia, la compasión y el amor. Y tercera, que la definición de lo que es o no positivo está en referencia con el contexto; y en un entorno impredecible, complejo y vago, mantenerse puede ser un resultado excepcional.

Esos dos autores se dieron a la tarea de elaborar una clasificación de los posibles rasgos virtuosos de los individuos y las organizaciones. Dicha clasificación fue construida a partir de sesiones de tormenta de ideas y de una exhaustiva revisión bibliográfica que abarcó fuentes bibliográficas de ramas diversas como filosofía, religión, psicología, entre otras. A los rasgos individuales los llaman “valores en acción” y los equiparan con virtudes, dado que aportan fortalezas de carácter a quienes los poseen, lo que los hace deseables y admirables. Los rasgos colectivos fueron identificados mediante la revisión de los tipos de organizaciones que pueden ser positivas (sociedades, lugares de trabajo y escuelas). Finalmente, realizaron el esfuerzo de sintetizar estas dos líneas de investigación para llegar a un consenso de la visión positiva de una persona-en-la-organización.

Virtudes organizacionales

Las virtudes organizacionales son características de la organización como un todo, y no una mera composición de las virtudes individuales de sus miembros. No se trata, por ejemplo, de rasgos de generosidad en los líderes de la organización, sino que tienen que haber permeado su cultura.  Por ejemplo, una escuela puede emplear a un grupo de maestros para que se dediquen al crecimiento intelectual de los estudiantes, pero si esa escuela carece de las prácticas arraigadas que sobrevivan a la rotación del personal docente, entonces no se puede hablar de la presencias de virtud organizacional. Una vez constituidas como tales, las virtudes organizacionales contribuyen a la realización de sus integrantes, forman parte primordial de la cultura de la organización y habilitan una serie de capacidades en ella. Las virtudes organizacionales, según Park y Peterson (2003), son:

1. Propósito: visión compartida de las metas morales de la organización.
2. Seguridad: protección contra amenaza, peligro y explotación.
3. Justicia: reglas equitativas que gobiernan las recompensas y las penalizaciones y los medios para reforzarlas.
4. Humanidad: interés y preocupación mutuas.
5. Dignidad: el trato a los integrantes de la organización en tanto individuos, independientemente de su posición.

Cuando están presentes estas virtudes, la organización trata a las personas como individuos y no como un par de manos, y obtiene en recompensa el compromiso de sus integrantes, que se traduce en desempeños sobresalientes y resiliencia. Aunque está claro que las empresas tienen que ser rentables, la utilidad per se no es la única preocupación cuando se aspira a la excelencia. Tratar a las personas como individuos significa, en el caso de los empleados, que se les da la autonomía para ser innovadores, que se les coloca en posiciones que les permita hacer lo que mejor saben hacer, que se les anima a mejorar, que la preocupación alcanza, incluso, a las familias de los empleados. En el caso de los clientes, tratarlos como individuos implica ser honestos con respecto a los bienes y servicios ofrecidos, escuchar lo que tengan que decir acerca del funcionamiento de la organización y considerar sus sugerencias (Park y Peterson, 2003).

Virtudes individuales

En su enfoque, las virtudes individuales o fortalezas de carácter están integrada por 24 rasgos, que los autores agrupan en seis categorías: sabiduría y conocimiento; coraje; amor; autocontrol (templanza); justicia y trascendencia. Su descripción se ofrece a continuación:

1. Sabiduría y conocimiento: fortalezas cognitivas que implican la adquisición y uso del conocimiento.

• Creatividad/originalidad/ingenuidad: pensar en formas novedosas y productivas de hacer las cosas; incluye sin estar limitado a, el logro artístico.
• Curiosidad/interés: interesarse por las experiencias venideras; observar, explorar y descubrir.
• Juicio/apertura mental: examinar las diferentes perspectivas de un hecho u objeto; no anticipar conclusiones; ser capaz de cambiar la propia forma de pensar frente a nuevas evidencias; sopesar con justicia toda la evidencia de que se disponga.
• Amor por aprender: dominio de nuevas habilidades, tópicos y cuerpos de conocimiento. Está relacionada con la curiosidad, pero incorpora la tendencia de agregar de manera sistemática nuevo conocimiento. Ser capaz de proporcionar consejo sabio a otros; tener formas de apreciar al mundo integrando las maneras de pensar propia y de terceros.
• Perspectiva: Ser capaz de proporcionar consejo a los demás, con formas de ver el mundo que tienen sentido para uno mismo y con otras personas.

2. Coraje: fortalezas emocionales que involucran el ejercicio de la voluntad de alcanzar metas en presencia de oposición, interna o externa. 

• Valor: enfrentar las amenazas, los retos o problemas; defender lo que está bien, a pesar de la oposición de otros; respetar las propias convicciones y actuar en consecuencia.
• Perseverancia/diligencia: terminar lo que se inicia; persistir en un curso de acción a pesar de los obstáculos; conseguir placer en completar las tareas.
• Integridad/honestidad/autenticidad: presentarse de una manera genuina; responsabilizarse de los propios sentimientos y acciones.
• Vitalidad/entusiasmo: vivir la vida con energía, como si fuera una aventura; ponerle empeño a lo que se emprende; sentirse vivo y activado.

3. Amor: fortalezas interpersonales que involucran gentileza y consideración hacia los otros.

• Intimidad/reciprocidad: valorar las relaciones con otros; mostrar cercanía con la gente.
• Generosidad/altruismo: hacer favores a los otros; ayudarlos y cuidarlos.
• Inteligencia Social: percatarse de los motives y sentimientos de los otros y de los propios; saber qué hacer en situaciones diversas; saber cómo llegar a los otros. 

4. Justicia: fortalezas cívicas que subyacen a la vida comunitaria saludable.

• Ciudadanía/deber/lealtad/trabajo en equipo: trabajar bien como miembro de un grupo o equipo; ser leal al grupo; cumplir con lo que a uno le corresponde. 
• Justicia/equidad: tratar a toda la gente de acuerdo a las nociones de justicia y equidad; impedir que los propios sentimientos sesguen nuestras decisiones acerca de otros; dar oportunidades. 
• Liderazgo: animar al grupo del cual se forma parte a completar la tarea al tiempo que se cultivan buenas relaciones con ellos; organizar actividades que consoliden al grupo y llevarlas a cabo.

5. Autocontrol (temperance): fortalezas que protegen contra los excesos.

• Perdón/clemencia: perdonar a aquellos que han cometido errores; dar a las personas una segunda oportunidad; no ser vengativo. 
• Modestia/humildad: permitir que los logros hablen por nosotros; no atribuirnos características que no poseemos.
• Prudencia/cautela: ser cuidadoso con las decisiones propias; evitar riesgos innecesarios; no decir o hacer cosas de las que nos podamos arrepentir. 
• Auto-regulación/auto-control: regular lo que se siente y hace; ser disciplinado; controlar los sentimientos y las emociones propias.

6. Transcendencia: fortalezas que forjan las conexiones con el resto del universo y proveen significado

• Apreciación de la belleza y la excelencia/ asombro: notar y apreciar la belleza, la excelencia y el desempeño experto en todos los dominios de la vida, desde la naturaleza hasta el arte o las matemáticas, desde lo cotidiano hasta lo académico.
• Gratitud: estar conscientes de los bienes recibidos; tomar el tiempo para dar las gracias.
• Esperanza/optimismo: esperar lo mejor del futuro y trabajar activamente para conseguirlo; creer que un buen futuro es alcanzable.
• Playfulness/humor: disposición a reír; sonreír a los demás; ver el lado bueno de las cosas; bromear.
• Espiritualidad/religiosidad/sentido del propósito: creer en que se tiene un propósito más alto; saberse parte de un esquema mayor; creer en que la vida tiene un significado que guía nuestras acciones.

Virtudes o fortalezas en los venezolanos

En Venezuela, la Sociedad Venezolana de Psicología Positiva publicó el año pasado, el resultado de un estudio que evaluó la presencia de estas virtudes en los venezolanos mediante la aplicación de un cuestionario de 245 preguntas a unas 10.000 personas. Aunque tal y como ellos mismos explican, no se trató en rigor de un estudio científico, dado que estas virtudes se traducen en fortalezas de carácter, los resultados obtenidos ofrecen información de interés y utilidad para las organizaciones porque muestran el grado en que estas virtudes están arraigadas en la cultura de nuestro país, así como la forma en que las virtudes más arraigadas y extendidas apoyan el desarrollo de las menos consolidadas.

Categoría	Valor en acción (fortaleza)	Grado de arraigo en Venezuela
Sabiduría y conocimiento	Creatividad	5
	Curiosidad	13
	Juicio/apertura mental	14
	Amor por aprender	18
	Perspectiva	19
Coraje	Valor	11
	Perseverancia	17
	Honestidad	8
	Vitalidad/entusiasmo	16
Amor	Intimidad/reciprocidad	4
	Generosidad/altruismo	2
	Inteligencia Social	15
Justicia	Ciudadanía/trabajo en equipo	10
	Justicia/equidad	3
	Liderazgo	12
Autocontrol (templanza)	Perdón/clemencia	21
	Modestia/humildad	23
	Prudencia/cautela	20
	Auto-regulación/auto-control	24
Transcendencia	Apreciación de la belleza y la excelencia/asombro	9
	Gratitud	1
	Esperanza/optimismo	22
	Playfulness/humor	6
	Espiritualidad/sentido del propósito	7

En orden de su grado de arraigo:

Virtud	Grado de arraigo en Venezuela
Gratitud	1
Generosidad/altruismo	2
Justicia/equidad	3
Intimidad/reciprocidad	4
Creatividad	5
Playfulness/humor	6
Espiritualidad/sentido del propósito	7
Honestidad	8
Apreciación de la belleza y la excelencia/asombro	9
Ciudadanía/trabajo en equipo	10
Valor	11
Liderazgo	12
Curiosidad	13
Juicio/apertura mental	14
Inteligencia Social	15
Vitalidad/entusiasmo	16
Perseverancia	17
Amor por aprender	18
Perspectiva	19
Prudencia/cautela	20
Perdón/clemencia	21
Esperanza/optimismo	22
Modestia/humildad	23
Auto-regulación/auto-control	24

Para ilustrar la relevancia que esta información tiene para las organizaciones basta con hacerse preguntas como estas: ¿cuáles pueden ser las consecuencias de mantener un estilo de gerencia autoritario o irrespetuoso en un país en el que las personas valoran profundamente la equidad y la justicia (que aparece en el tercer lugar) y que no es particularmente dado a perdonar (que aparece en el vigésimo primer lugar?; o ¿cómo puede una organización aprovechar la creatividad y la disposición a ver el lado bueno de las cosas (que aparecen en cuarto y quinto lugares) para promover la innovación o la resiliencia?

Referencias:

Park, N. y Peterson, C. M. (2003). “Virtues and Organization”. En, Cameron, Dutton y Quinn, eds. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.

Garassini, M (2010). “La primera fortaleza del venezolano es la gratitud”. Debates IESA. Vol. XVI. No. 2, abril-junio 2011.