Entre problemas y percepciones

Considera las contrariedades como un ejercicio

Séneca

 Un problema, a rasgos generales, puede definirse como la diferencia entre una situación actual y una deseada. En el ámbito empresarial puede ser una disminución en la participación de mercado, un aumento en los costos, la aparición de un competidor con costos de ventas inferiores a los nuestros, una reacción inapropiada por parte de un empleado, etc.

Los problemas comparten ciertas características, entre otras:

1. Son relativos a un actor específico, es decir, lo que constituye un problema para una persona puede no serlo para otra.
2. Representan situaciones inaceptables para el actor que lo percibe como problema, lo que promueve la acción para modificarla o, lo que es lo mismo, resolverlo o atenuarlo.
3. Son solucionables. De otro modo dejan de ser problemas para convertirse en restricciones o en datos.

Lo que señalan estas características es que una situación no puede considerarse problemática o conveniente en sí misma, sino que un problema existe porque es percibido como tal. Cabe preguntarse entonces, ¿cuál es el papel de la percepción en el proceso de identificación y resolución de un problema?

Sobre la base del modelo de resolución de problemas por etapas de Richard Wallen se revisará la influencia de la percepción en la identificación y resolución de problemas.

Modelo de resolución de problemas por etapas (Schein, 1988)

De acuerdo con este modelo, usualmente uno se percata de que tiene un problema por la disconformidad ante una situación. Es decir, una situación particular es percibida como insatisfactoria y por eso genera la necesidad de cambiarla, de manera de restablecer o alcanzar un estado de cosas determinado y diferente al que se considera problemático.

Una vez que se ha detectado una necesidad, el primer paso del proceso de resolución consiste en la formulación del problema, esto es, definir en qué consiste y cuáles son sus causas (paso 1). Este paso es sumamente importante pues las acciones que se tomen para resolver el problema se dirigirán hacia aquello que origina o causa el problema, de manera de inducir el cambio de la situación original a la deseada.

El siguiente paso es precisamente la generación de las propuestas de acción que conduzcan a la situación deseada (paso 2). Una vez que se tiene tales propuestas, es preciso revisarlas para decidir, en virtud de una serie de criterios y restricciones apoyadas en viabilidad y consecuencias, cuál será finalmente el camino a elegir (paso 3).

Seleccionada la estrategia, se elabora un plan de acción (paso 4), que se lleva a cabo (paso 5) y que se somete a evaluación (paso 6), de modo de verificar en qué medida se obtienen los resultados esperados y qué ajustes hace falta introducir para mejorar los resultados obtenidos, de ser el caso.  

El rol de la percepción en la identificación y solución de los problemas

La gran dificultad que surge en la identificación de los problemas es la confusión entre causas y síntomas, porque esa confusión amenaza la eficacia de cualquier medida que se tome para corregir la situación identificada como problemática.

Los gerentes suelen iniciar el proceso para solucionar un problema cuando alguien les hace ver una dificultad, o descubren que algo no marcha como debería, por ejemplo, cuando la rotación del personal aumenta, cuando las ventas descienden, cuando reciben la llamada de un cliente molesto, una amenaza por parte del sindicato, etc. Pero estas situaciones no son el problema sobre el que habrá de trabajar, sino síntomas de la verdadera situación problemática. Los síntomas desvían la atención, porque suelen ser los efectos percibidos de las causas del problema, son los que generan la insatisfacción, dicho de otro modo, son lo más evidente a la percepción, y para el sujeto, lo que se percibe es la realidad.

Dado que resulta imposible asimilar todo lo que es percibido, se opta entonces por una percepción selectiva (las personas interpretan aquello que ven de manera selectiva y sobre la base de sus intereses, pasado, experiencias y actitudes; Robbins, 1993). Y los síntomas de un problema son aquellas características que hacen que una circunstancia destaque, aumentando la probabilidad de que sean percibidas.

No es la percepción selectiva el único mecanismo que influye en la identificación de un problema y sus causas, las experiencias previas, pueden configurar las respuestas de un individuo ante nuevas situaciones, tanto para facilitarlo (transferencia positiva), como para inhibirlo (transferencia negativa) (Taylor, 1975).

Formular un problema se trata sobre todo de delimitarlo, es decir, establecer una serie de restricciones que definan o especifiquen su alcance, sus causas y consecuencias, y la forma en que estas causas y consecuencias se relacionan entre sí. Sobre la base de experiencias pasadas y otros mecanismos sicológicos,  estas restricciones se ajustan a medida que se analiza la información con que se cuenta. La forma en que estos ajustes se verifican será decisiva para la manera en que resulte el proceso. Y la forma en que el decisor percibe el problema y sus atributos influirá en las restricciones o premisas con que intenta definir el problema.

Por ejemplo, el decisor puede tratar de anular el problema, eliminando así la razón de su preocupación (enfoque negativo), o puede transformarlo en una oportunidad de aprendizaje y mejora (enfoque positivo).

La percepción del grado de incertidumbre y complejidad del problema por parte del individuo, influirá en el tratamiento del problema y en las estrategias que elija para definirlo y resolverlo. Así, características propias del decisor, como si es dogmático o no, cuán propenso es a asumir riesgos, o cuanta facilidad tiene para manejar problemas complejos probablemente definirán su concepción y trato del problema (Taylor, 1975; Mosley et al, 1991).

Entonces, ¿somos víctimas de la percepción?

Se ha intentado mostrar que el proceso de identificación y resolución de problemas se encuentra atravesado a todo lo largo por la percepción. La detección de un problema es fruto de la percepción, la forma en que el problema es tratado es fruto de la manera en que es percibido, la estrategia que se elija, la manera en que esa estrategia se ejecuta e, incluso, la forma en que se evalúan sus resultados son frutos de la percepción. 

Quizá algunos piensen, que entonces se encuentran bajo la condena que su propia percepción les impone, pero no es así. Si bien lo que llamamos "la forma de ser" del individuo condiciona la forma en que percibe los hechos que rodean a una situación problemática y la manera en que decide tratarla, en qué medida se apoyará en experiencias pasadas, y en qué medida tratará de hallar caminos nuevos de hacer las cosas; no es menos cierto que su percepción puede cambiar con un pequeño giro de su perspectiva, incorporando la perspectiva de otros, haciendo un esfuerzo por hacer visibles (para luego cuestionar) sus propias creencias o supuestos. 

En la medida en que se conoce cómo opera la percepción y cómo influye en nuestra manera de lidiar con los problemas, para enfrentarlos o evadirlos, estaremos dispuestos a retar nuestra percepción inicial para buscar y evaluar opciones. Tal y como apunta Séneca en su frase "considera las contrariedades como un ejercicio".  

Referencias

Mosley, Donald; O’Brien, Fabius; Pietri, Paul (1991). “Problem Solving Styles Determine Manager’s Approach to Making Decisions”, en IM, Septiembre/Octubre. 

Robbins, Stephen (1993). Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall. 

Schein, Edgar (1988). Consultoría de procesos: Su papel en el desarrollo organizacional, Addison-Wesley Iberoamericana.

Taylor, Ronald (1975). “Perception of Problem Constraints”, en Management Science, Vol. 22, Nro. 1, Septiembre de 1975.