Cuando el comportamiento se vuelve trascendente

La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa

Albert Einstein

Las ciencias del comportamiento y sus teorías subyacentes convergen en algunas explicaciones poderosas acerca de las acciones de las personas: el dinero motiva, las recompensas y los castigos guían la conducta, la gente actúa según su propio interés para proveerse placer y evitar el dolor. Todas estas aseveraciones son más ciertas que falsas. Sin embargo, a veces las personas ignoran las recompensas y los castigos, trascienden lo que otros perciben como límites, se desempeñan hasta niveles extraordinarios y crean verdaderas transformaciones (Bateman y Porath, 2003).

El comportamiento trascendente es aquel que va más allá de las restricciones o limitaciones personales y de los factores ambientales para producir un cambio positivo y extraordinario. Tal comportamiento responde a la necesidad cada vez mayor de no ser víctimas o meros sobrevivientes del cambio sino creadores del cambio constructivo y de alto impacto.

En 1951, Kurt Lewin estableció que el comportamiento humano (C) es una función de dos variables: la persona (P) y el ambiente (A). La conducta trascendente invierte esa relación (ver Figura 3), es decir, es esa conducta la que incide en la persona y en el ambiente:

Comportamiento trascendente

Fuente: Bateman y Porath, 2003

Dadas las limitaciones en los recursos, el costo del cambio y la preferencia por el status quo, la mayoría de la gente ignora o deja pasar oportunidades para transformar su entorno, sea éste su comunidad o la organización de la cual forma parte. Para Bateman y Porath (2003) “las conductas trascendentes no son más frecuentes debido a una serie de factores, entre los que se cuentan el temor y la inercia. Muchas personas, desde que son niños, han escuchado que las personas son egocéntricas, materialistas, competitivas”.

Sin embargo, para las organizaciones el comportamiento trascendente es importante, porque genera resultados que exceden las demandas, eliminan o mitigan las limitaciones y crean o aprovechan oportunidades. Tal fue el caso de Venequip, representante de Caterpillar en Venezuela, que logró incrementar sustancialmente su facturación al transferir el servicio técnico a sus antiguos empleados bajo un esquema de cooperativas, una de las cuales está certificada, por esa multinacional, entre los cinco mejores centros de servicio del mundo por la calidad de su trabajo (Montesinos, 2005).

El comportamiento trascendente descansa primariamente en la motivación intrínseca y las metas personales, y es más probable que se manifieste cuando las metas son congruentes con los valores personales. Esta es otra razón para cultivar los valores en las organizaciones. La motivación intrínseca implica sensaciones de disfrute, interés y desafío (Pinder, 1998; op. cit. Bateman y Porath, 2003). Las personas requieren autocontrol y autonomía, de forma que sean capaces de guiarse por sus propias metas a través del tiempo y el cambio en las circunstancias. También necesitan creer que pueden producir los efectos deseados como resultado de sus acciones y de esta manera tienen un incentivo para actuar.

Ciertas virtudes favorecen la aparición de conductas trascendentes. La sabiduría, la conciencia, el coraje, la compasión, el asombro, la pasión, la resiliencia, la tenacidad, contribuyen a encarar los retos que supone la conducta trascendente. A su vez, las conductas trascendentes generan espirales virtuosas porque promueven el cultivo de las virtudes mencionadas y animan la ocurrencia de otras conductas trascendentes. Otros beneficios de este tipo de conductas es que mejoran la reputación, crean capital social y generan respuestas favorables en el ambiente que proveen nuevas oportunidades y recursos para aprovecharlas.

Valores como los recién mencionados motivaron una conducta trascendente, es decir, una conducta que modifica a las personas y al entorno, en los directivos de Ron Santa Teresa (González y Márquez, 2005). Con su Proyecto Alcatraz, la empresa evitó un incremento ilimitado de sus gastos en seguridad – lo que seguramente hubiera sido una medida ineficaz –, contribuyendo a disminuir la delincuencia en las comunidades circundantes y brindando a un grupo de personas la posibilidad de transformar sus vidas, mejorando, al mismo tiempo, su reputación, sus relaciones con la comunidad, la admiración y el compromiso de sus propios empleados, todo lo cual condujo a la creación y el fortalecimiento de su capital social.

La cuestión sobre los valores que una organización desea cultivar,  obliga a hacer explícito el mundo que se considera deseable, ese que se desea ayudar a construir como líderes, gerentes o empleados. Cuando una organización cultiva prácticas positivas, su acción trasciende sus límites para contribuir a crear determinado tipo de sociedad. Así, la práctica de la solidaridad entre los integrantes de la organización y su incorporación a la normativa, en lo que se refiere al trato con su personal, contribuye a crear una sociedad solidaria. Igual cosa podría decirse de otros valores como el reconocimiento del otro, la compasión, entendida ésta última como la posibilidad de “verse” en el otro y la orientación al logro.

Es razonable que la gente piense que es difícil o imposible trascender las limitaciones personales, exceder las demandas, convertir las oportunidades en éxitos o crear cambios extraordinarios, sin embargo, no hay otro camino para construir organizaciones o sociedades prósperas. Los mejores antídotos para esos problemas incluyen: optimismo, resiliencia, sabiduría, perspectivas de largo plazo, entre otros y, afortunadamente, es posible ver como éstos se consiguen en muchas de las organizaciones y colectivos que logran desempeños extraordinarios.

Referencias

Bateman, T. S. y Porath, C. (2003). “Trascendent Behavior”. En, Cameron, Dutton y Quinn, eds. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.

Montesinos, R. (2005). “De empleados a socios: un modelo de negocios basado en cooperativas”. Debates IESA, 10(2):43-48.

González, R. y Márquez, P. (2005). “El dilema entre responsabilidad social y rentabilidad empresarial”. Debates IESA. 10(3):65-68.

Bravo, O y Piñango, R. (2008). “Organizaciones que se atreven a desafinar”. Debates IESA. Vol. XIII. No. 4