La pasión por el trabajo, ¿es cultivable?

"Dar el ejemplo no es la principal manera de influir en los demás; 

es la única manera" 

Albert Einstein

Hasta hace algunos años en las escuelas de negocios se transmitían dos ideas básicas: el propósito de las empresas es el lucro;  y la misión del gerente es proteger los intereses de los accionistas. Más recientemente se ha incorporado una tercera idea: el principal activo de las organizaciones es su gente.

Las empresas han comenzado a reconocer que el factor humano es decisivo para el éxito del negocio. El talento, junto con la manera en que es organizado y dirigido constituye la principal fuente de desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Investigadores como Jeffrey Pfeffer (1994, 1998, 2000), señalan que las fuentes tradicionales de éxito – tecnología de procesos y productos, mercados regulados o protegidos, acceso al financiamiento y economías de escala – han venido cediendo su antigua relevancia ante la cultura organizacional y las capacidades derivadas de la forma en que la gente es dirigida. Y es que mientras los cuatro factores mencionados (que siguen apalancando el desarrollo de las empresas) poco a poco han ido convirtiéndose en commodities, la necesidad de innovación continua y rápidas respuestas al mercado y a los cambios tecnológicos requiere de una fuerza de trabajo con desempeño superior.

La investigación señala que cuando los empleados están “comprometidos”: se sienten emocionados y entusiasmados con el trabajo que realizan y se centran en el cumplimiento de su tarea; no se distraen con facilidad y, de ser necesario, trabajan horas extras para completar un proyecto; se ofrecen voluntariamente para tareas difíciles, habitualmente produciendo mucho más de lo requerido; favorecen el trabajo en equipo e incluso animan a sus pares para lograr mayores niveles de rendimiento.

Los empleados comprometidos se sienten orgullosos de formar parte de sus organizaciones, son los defensores de los productos y servicios de su empresa y tienden a permanecer en ella.

Por otro lado, los empleados que carecen de compromiso dan el mínimo esfuerzo que les permita permanecer en la organización. Ponen tiempo, pero no energía ni pasión en su trabajo. En ocasiones, la falta de compromiso es tal que los empleados se sienten infelices, tienen una actitud negativa, e incluso, socavan los logros de los empleados comprometidos.

Un vistazo a las organizaciones evidencia, entre otros, baja satisfacción laboral y falta de compromiso por parte de los empleados, problemas de gobernabilidad, desconfianza entre los empleados y entre los empleados y la organización. Todo esto hace pensar que, en muchos casos, la relevancia dada al personal se queda en el discurso.

Gallup señala que, de acuerdo con sus investigaciones, la raíz de la falta de compromiso es una pobre gerencia. Y esa pobre gerencia cuesta. Según cálculos de Gallup, la baja productividad de los empleados no comprometidos cuesta alrededor de USD 350 billones a la economía de USA cada año; USD 4,9 billones anuales a Singapur, y 130 billones euros al año a la economía de Alemania.

Un estudio de la Universidad de Florida reveló que empleados con jefes abusivos comparados con jefes considerados cometen más errores (30% a 6%), se fingen enfermos (29% a 4%) y no dan su máximo esfuerzo (33% a 9%).

Conseguir a la vez la satisfacción laboral y el éxito empresarial es una meta que muchos se plantean. Charles O’Reilly y Jeffrey Pfeffer (2000), sostienen que el secreto de la productividad no está en las personas extraordinarias sino que son las prácticas gerenciales las que pueden lograr resultados extraordinarios de casi todos. Cabe preguntarse entonces: ¿cuáles son esas prácticas concretas que cultivan el compromiso organizacional?

De acuerdo con la investigación realizada por Gallup (Buckingham y Coffman, 1999), el compromiso de los empleados hacia el negocio descansa en buena medida en la generación de un conjunto de condiciones que alienten el sentido de pertenencia, y que producen, al mismo tiempo, beneficios para el negocio y para la persona empleada (Buckingham y Coffman, 1999).

No hay recetas, sin embargo, algunas prácticas que han mostrado eficacia se enumeran a continuación:

• Establezca expectativas. La mayoría de los empleados no sabe exactamente qué se espera de ellos en el trabajo, o cuáles son las responsabilidades inherentes a su rol. 
• Aproveche el potencial de las personas. Es importante para las personas sentir que son capaces de brillar por sus logros. Sin embargo, muy pocos se perciben a sí mismos en papeles que les dan la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer todos los días, y cerca del 30% de las personas se consideran mal ubicados en sus roles de trabajo.
• Ofrezca retroalimentación. Muy pocas personas reciben retroalimentación en relación a sus avances, y la mayoría reporta no recibir ningún tipo de información durante ese periodo de tiempo.
• Brinde oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se refiere a generar oportunidades de desarrollo (aprendizaje y crecimiento) para los empleados.
• Procure una percepción de cuido. Un empleado sentirá que la organización cuida de él en la medida en que tenga una percepción positiva de los puntos mencionados. Sin embargo, las encuestas de Gallup señalan que buena parte de los encuestados (el 50% en el caso de Singapur), no se sienten atendidos en sus lugares de trabajo. Curiosamente, esa proporción coincide con las de los empleados que sienten que sus opiniones no cuentan.

En La Quinta Disciplina (Senge,1999), Bill O’Brien, un exitoso gerente, sostiene que el compromiso requiere que la relación laboral no se restrinja a una paga honesta a cambio de una labor honesta. Es otra la relación entre el empleado y la organización.  Tradicionalmente, las organizaciones han respaldado el desarrollo de las personas en forma instrumental: si la gente crecía y se desarrollaba, la organización era más eficaz.  O’Brien va más allá: “en el tipo de organización que queremos construir, el pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito financiero”. Y a juzgar por el éxito de Hannover Insurance, su filosofía de gerencia brindó buenos resultados a la organización.

Pfeffer (1994) coincide con O’Brien. Lograr una ventaja competitiva mediante la gente implica cambiar la forma en que se piensa en la fuerza de trabajo y en las relaciones laborales. Significa buscar el éxito-con-la-gente, no mediante su reemplazo o limitando el alcance de sus actividades. 

La estrategia central del liderazgo es sencilla: sea usted un líder. Comprométase, asuma su responsabilidad. Hablar de compromiso, competitividad y productividad puede ser sugerente, sin embargo los actos son más elocuentes que las palabras. 

No olvide que la palabra convence, pero la conducta arrastra.

Referencias

Buckingham, M. y Coffman, C. (1999). First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. Simon & Schuster, Nueva York.

O’Reilly, C. y Pfeffer, J. (2000). Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People. Harvard Business School Press. Boston. 

Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People. Harvard Business School Press. Boston.

Pfeffer, J. (1998). The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Harvard Business School Press. Boston. 

Senge, P. (1999). La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Ediciones Granica. Barcelona.

Sutton, R. (2010). Good Boss, Bad Boss. Hachette Book Group. Nueva York.

Bravo, O. (2011). "Organizaciones virtuosas", en