Siete inhibidores del aprendizaje organizacional

Aprender es como remar contra corriente: en cuanto se deja, se retrocede

Benjamin Britten

El entorno cambia constantemente, lo que obliga a las organizaciones a transformarse para adecuar su desempeño a las demandas externas. Ese proceso de transformación es lo que se conoce como aprendizaje organizacional. Las organizaciones que no aprenden se quedan atrás, pierden competitividad y acaban fracasando, de manera que el aprendizaje organizacional no es opcional.

Aunque la mayoría de las organizaciones, grandes y pequeñas, hacen esfuerzos deliberados por preservar e incrementar su competitividad, es muy frecuente que mantengan e, incluso, promuevan, conductas que inhiben el aprendizaje organizacional.  Puede que esta suerte de auto-sabotaje  no sea intencional, sin embargo hace daño como si lo fuera.

Seguido se listan siete de las conductas inhibidoras del aprendizaje que se observan con mayor frecuencia en las organizaciones:

1.    Un punto de vista aplastante. El aprendizaje se nutre de la diversidad. Cuando en una organización se impone un punto de vista de forma aplastante, eso impide la participación, lo que limitará el acceso a la diversidad de perspectivas, opiniones y preferencias que los integrantes pudieran aportar. En una situación tal, la organización terminará desvinculándose de su entorno.

2.    Excesiva confianza en los procedimientos: los procedimientos son muy útiles porque permiten estandarizar una operación y reducir la probabilidad de errores u omisiones. Sin embargo, la excesiva confianza en los mismos ata las manos de los integrantes de la organización. Los procedimientos responden a una situación que puede caducar, o que, desde su diseño, no contempló casos específicos, lo que hace que los procedimientos sean más rígidos o menos adaptables que el juicio humano. 

3.   Foco exclusivo en la producción: cuando una organización se ocupa únicamente de producir frena actividades como la capacitación, la investigación o la búsqueda de soluciones alternas que aportan nuevas opciones o modos de hacer las cosas.

4.   Concentración de la información: concentrar la información tiene el efecto de un agujero negro, quita la luz a su alrededor y deja a ciegas a los integrantes de la organización. Además, si se limita la información, la calidad de las decisiones se verá negativamente afectada.

5.   Aprecio exclusivo del trabajo individual: lo que desestimula el trabajo en equipo, frenando el intercambio y la construcción de conocimiento.

6.   La condena del error: para hacer algo que sea original es necesario estar preparado para equivocarse. Sin embargo a nadie le gusta ser señalado, cuanto menos si eso puede costarle el trabajo. Las organizaciones que condenan el error ponen obstáculos a la oportuna identificación y rectificación de los mismos, frenando la posibilidad de aprender de los reveses para evitarlos en el futuro.

7.   Liderazgo entendido como ejercicio del poder: cuando se entiende el liderazgo como el ejercicio del poder que se tiene sobre otros, la palabra jefe se asocia con temor y castigo y se hará todo lo posible por pasar inadvertido, bien sea  porque se ha perdido todo sentido de eficacia personal (uno se siente incapaz) o porque se intenta protegerse del abuso. El liderazgo también es escucha, promoción y servicio a los demás.

Los cinco requisitos del aprendizaje organizacional

En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe

Eric Hoffer

Por aprendizaje organizacional se entiende la transformación progresiva, con base en la experiencia, de los supuestos y prácticas que orientan la acción de la organización, con el propósito de elevar su desempeño.

Las organizaciones que aprenden desarrollan la capacidad de:

• cambiar para adaptarse a su entorno,
• identificar prontamente los errores,
• realizar oportunamente las rectificaciones que se necesiten y 
• mejorar la calidad de sus decisiones, 

todo lo cual se traduce en un mejor desempeño, de allí la importancia de promover el aprendizaje organizacional. 

A continuación se listan los cinco requisitos del aprendizaje organizacional: 

1.   Tener ganas de aprender: aprender supone incorporar nuevas creencias, o bien modificar e, incluso, desechar creencias viejas. Como ese cambio no siempre es cómodo, el rechazo hacia lo nuevo puede obstaculizar el aprendizaje. Es posible promover la apertura hacia lo nuevo, por ejemplo, estimulando la observación de lo que sucede alrededor y reconociendo la buena disposición a aprender en los procesos de evaluación. 

2.    Disposición a identificar errores: tememos tanto admitir un error que, para ocultarlo, somos capaces de arrastrarlo aunque crezca como una bola de nieve y acabe tragándonos. Esto sucede particularmente en aquellas organizaciones que estigmatizan el error, y acostumbran a señalar o censurar al “culpable”, en lugar de promover la identificación temprana y rectificación oportuna de los desaciertos. No se trata de dispensar la ocurrencia de fallas, sino de estimular su detección y remediación antes de que las consecuencias indeseadas empeoren.

3.    Exploración de diferentes opciones: no siempre contamos con un modelo teórico que nos permita predecir lo que sucederá, de manera que con frecuencia nos toca aprender de la experiencia, es decir, intentar para ver qué sucede. Explorar opciones diversas presupone una disposición favorable al riesgo, que tendría que ser estimulada en las organizaciones que quieran aprender. Mark Rothko,artista plástico dijo: "el arte es una aventura en un mundo desconocido, que puede ser explorado sólo por quienes están dispuestos a asumir el riesgo". La apreciación de Rothko, lejos de ser exclusiva del arte, tiene validez plena en el mundo de las organizaciones. 

4.    Apertura a la confrontación de pareceres: “no vemos las cosas tal como son, sino tal como somos” (Talmud). Nuestra perspectiva es sólo una entre muchas, y, además, limitada por nuestros rasgos físicos y culturales. Para complementar nuestra perspectiva tenemos que estar dispuestos a conocer las perspectivas de los demás y comprender que las diferencias nos nutren y que el conflicto bien manejado genera intercambios positivos (y favorece la innovación) en lugar de pleitos. Cultivar la humildad, entendida como aceptación de las propias limitaciones y reconocimiento del otro, contribuye a desarrollar la apertura a la confrontación de pareceres.

5.    Búsqueda de información sobre el desempeño: lo que no se conoce no se puede mejorar. Contar con un sistema de información que permita medir el desempeño también permite identificar brechas entre lo planificado y lo logrado, permite identificar equipos de trabajo que superan lo esperado, y equipos de trabajo que se quedan rezagados, lo que, a su vez, permite revisar sus prácticas y la relación entre esas prácticas y los resultados obtenidos.  Identificar prácticas beneficiosas es el primer paso para reforzarlas y reproducirlas. Identificar prácticas indeseables es el primer paso para rectificarlas y evitarlas. En ambos casos se verifica el aprendizaje organizacional y se favorece el desempeño.

Elige un trabajo que ames y no trabajarás un día más de tu vida

Disfrutar con el trabajo es hallar la fuente de la juventud

Pearl Buck

Sólo las personas trabajamos. Los animales, como las abejas o las termitas, están programados por la naturaleza para realizar una actividad determinada, no eligen aquello a lo que desean dedicarse, o aquello para lo cual están particularmente dotados, su actividad no obedece a un propósito fijado o conocido por ellas, como sí sucede en el caso de las personas. El trabajo permite la creación de una serie de condiciones que favorecen un entorno propicio para nuestra vida.

Muchas veces escuchamos a las personas quejarse de sus trabajos, de lo aburridos y demandantes que son, de los dolores de cabeza que les producen. Frases como “el trabajo es tan malo que hasta tienen que pagarte para hacerlo”, o “si el trabajo dignifica, pues que trabajen los indignos”, se escuchan con mucha frecuencia, más de la que debería si pensamos en que dedicamos la mayor parte de nuestra vida adulta, en vigilia, al trabajo.

Sin embargo, hay otro tipo de personas que piensan y sienten de forma diferente con respecto a sus trabajos, y que, incluso, disfrutan realizándolo. Para estas personas, el trabajo es pasión y diversión, y han logrado integrarlo a su realización personal. 

En su libro “La ética del hacker y el espíritu de la era de la información”, Pekka Himanem, contrasta la ética capitalista del trabajo – entendida como un deber que tiene valor en sí mismo independientemente de en qué consista la actividad laboral, y donde lo único que importa es el tiempo y el capital que se invierte, para lograr unos beneficios a corto plazo – con la ética laboral del hacker – que trata de combinar la pasión y la libertad al abordar un trabajo, con el ocio y el entretenimiento. En este segundo caso, el beneficio está orientado hacia metas como el bienestar social y la capacidad para compartir información en una comunidad.

Conviene aclarar que cuando Himanem utiliza el término “hacker” lo hace para referirse a un profesional que tiene un alto nivel de experticia en un campo y que disfruta del trabajo que realiza. Según relata en su libro, el uso del término hacker, para designar a los informáticos que violan la seguridad de los sistemas, obedece a un uso incorrecto del término que él atribuye a los comunicadores sociales.

“El hacker disfruta con lo que hace, y sigue el ritmo de su propia creatividad prescindiendo de horarios preestablecidos. Los trabajadores no son elementos de una pirámide, sino nodos de una red que comparten conocimientos”, explica Pekka. 
Esa tendría que ser la norma. Que el trabajo nos guste, o mejor aún, que nos apasione. Como dijo quien fuera CEO de Hannover Insurance, Bill o’Brien, “separar la realización personal de la vida laboral, ignorando la significativa parte de la vida que pasamos trabajando, equivale a limitar nuestras oportunidades de ser seres humanos felices y completos”.

Por su parte, el conocido empresario brasilero, Oriovisto Guimaraes, sostiene que es importante que nos guste aquello a lo que nos dedicamos, por la influencia que tiene en nosotros: “es imposible que aquello a lo que dedicamos tanto tiempo no acabe cambiándonos”, además “esperar al retiro para comenzar a vivir plenamente es un intento necio, porque con el retiro lo que llega es la artritis y el reumatismo”.

A las organizaciones tendría que interesarles la actitud de sus colaboradores frente a la tarea que desempeñan, por los efectos que tiene en las personas y en su productividad. Tenemos una disposición favorable hacia lo que nos divierte. Lo que nos resulta divertido nos estimula y motiva. Marcus Buckingham, uno de los cerebros tras el estudio realizado por Gallup que incluyó a varios millones (sí, millones) de gerentes y empleados sostiene que la más importante pregunta que una organización ha de hacerse es si brinda cada día, a sus empleados, la oportunidad de hacer lo que mejor saben. Y es que así como un salario insuficiente resta encanto al mejor empleo, un buen salario no basta para motivar.

Si nos apasiona lo que hacemos, estaremos más dispuestos a dar ese esfuerzo extra que hace falta para alcanzar la excelencia. Será más fácil que concentremos nuestra atención en la tarea, lo que significa reducción en la probabilidad de error. Nos enfermaremos menos, según muestran diversos estudios realizados. Finalmente, preferimos alejarnos de lo que nos parece aburrido, aunque nos paguen por hacerlo… y ese aburrimiento cuesta.

Como dijo Confucio: “elige un trabajo que ames y no trabajarás un día más de tu vida”.

De cómo la basura puede convertirse en alimento o la consideración con el ambiente no siempre tiene que ser un costo

En su libro “De la cuna a la cuna” (Cradle to Cradle), Michael Braungart y William McDonough proponen una nueva forma de interpretar el ecologismo, lo que ellos llaman la próxima Revolución Industrial.

Según su enfoque, la producción y el consumo pueden ser beneficiosos para el planeta,  tal y como lo muestran los ecosistemas desde el principio de los tiempos. Para  Braungart y McDonough (2002),  en lugar de reducir los consumos de energía, es más eficaz y eficiente tomar en cuenta las diferentes fases en el ciclo de vida de los productos o de los procesos al momento de diseñarlos, de manera que ni siquiera sean necesarios esos gastos de energía.

De seguro usted estará pensando: ¿cómo se lleva eso a la práctica?, ¿cuáles son los costos implicados en ello? En su libro los autores refieren algunos ejemplos prácticos. Incluso McDonough tiene en su página Web una sección dedicada a este tipo de diseños.

En esta entrada ofrezco un ejemplo de cómo una empresa venezolana,  Destilerías Unidas S.A. (DUSA), muestran cómo se lleva a la práctica lo propuesto por Braungart y McDonough (2002) en su libro.

Hace algunos años tuve la oportunidad de realizar una visita guiada a las instalaciones de la destilería en las cercanías de La Miel, población ubicada sobre la carretera que une a Barquisimeto con Acarigua (ver Figura 1). Además de recorrer sus instalaciones y conocer el proceso de producción de sus rones, durante la visita se comentaron algunos de los proyectos de integración agro-industrial de la empresa, así como algunos de los retos que habían tenido que enfrentar durante los años recientes, particularmente en lo que respecta al desarrollo de una operación armónica con el medio ambiente, uno de los objetivos propuestos por los nuevos dueños de la destilería.

 Figura 1. Ubicación de la destilería

Dos de sus proyectos de integración agro-industrial, la siembra de caña de azúcar y la cría de búfalas de agua, les permitió, de forma ingeniosa, hallar una solución eficaz y eficiente al problema del tratamiento y disposición de los derivados de la actividad de destilación, problema que hasta entonces habían logrado atender en conformidad con las regulaciones y disposiciones legales, pero de forma poco satisfactoria para su gerencia y accionistas, porque a pesar de lo costoso que era, no lograba eliminar la preocupación de la población por su río.

Gracias a su deseo por hallar una solución satisfactoria, la gerencia de DUSA fue capaz de conseguir una solución eco-eficiente y costo-eficiente que mejoró su imagen con la comunidad (¿socio-eficaz?) y apalancó sus proyectos de integración agro-industrial.

Destilerías Unidas, S.A.

Ubicada en las cercanías de la población de La Miel, en la carretera que une Barquisimeto con Acarigua, DUSA es una de las plantas más versátiles de Latinoamérica, con capacidad para producir: whisky, ron, brandy, licores secos a base de whisky, licores secos a base de ron, licores secos a base de brandy, licores dulces, ginebras, vodkas y RTD (productos listos para tomar). Poseen convenios de producción con Diageo, Pernod-Ricard y otras marcas internacionales, y producen marcas propias para el mercado nacional y de exportación, que son mercadeadas y comercializadas con su propia infraestructura.

El compromiso con el medio ambiente en DUSA se manifiesta en la definición de objetivos ambientales en su sistema de indicadores, así como en acciones concretas – una de las cuales se describe en el caso que a continuación se relata – y que lejos de ser una carga para la empresa, les ha permitido apalancar el desarrollo de sus proyectos de integración agroindustrial.  

El proceso de manufactura y su impacto ambiental

El proceso de manufactura asociado a la destilería produce un agua residual rica en sales minerales (nitrógeno, fósforo y potasio), conocida como Vinaza. Se trata de un líquido oscuro, con alto contenido de materia orgánica y sólidos disueltos, de pH ácido y composición variable.

El tratamiento y disposición de la Vinaza es uno de los principales problemas de la industria licorera, debido a los altos volúmenes de producción, la complejidad y el costo de los tratamientos requeridos para satisfacer la normativa legal ambiental vigente.

                                                      Figura 2. Proceso de manufactura

DUSA había optado por la instalación de una planta de tratamiento biológico-físico-química, que si bien garantiza la neutralidad de las aguas una vez tratadas, no elimina su coloración oscura. Devueltas al río, estas aguas tratadas lo coloreaban en un tramo de unos 400 metros, lo que provocaba incomodidad y preocupación tanto en la comunidad como en las autoridades, afectando negativamente la imagen de la destilería. El tratamiento, sumamente costoso, no reportaba los resultados esperados.

Reciclaje hacia arriba: el resultado contingente de una apuesta por la integración agroindustrial

En 2003, DUSA adquiere la Hacienda Saruro, propiedad colindante con la destilería, con el propósito de sembrar caña de azúcar, su principal materia prima. Actualmente Hacienda Saruro tiene unas 220 hectáreas dedicadas a la siembra de caña, con una producción anual de unas 17.600 toneladas. 

En 2004 se pone a la venta la hacienda Botucal, propiedad colindante con la destilería y la hacienda Saruro. DUSA decide comprarla con la intención de sembrar caña de azúcar. Sin embargo, un estudio de suelos reveló que la mayor parte de la hacienda no era apta para el cultivo de caña.

Paralelamente, en DUSA se indagaba sobre cómo mejorar el resultado del tratamiento y disposición de sus desechos. Como resultado de sus indagaciones, encuentran algunas investigaciones realizadas a nivel nacional e internacional que muestran que la Vinaza de melaza puede sustituir parcial o totalmente a los fertilizantes tradicionales mientras que la Vinaza de cereal puede servir como alimento para el ganado.

La alta gerencia de DUSA decide entonces apostar por lo que llaman integración agroindustrial, adquieren la Hacienda Botucal e invierten en acondicionarla para recibir la Vinaza tratada. Adaptan la planta de tratamiento de Vinaza para producir a partir de ella un fertilizante para suelos y alimento para ganado (nepe) y construyen un sistema de tuberías y canales (ver Figura 2) que conducen la Vinaza hasta las dos haciendas.

                                                    Figura 3. Sistema de ferti-irrigación

Hoy, las Haciendas Botucal y Saruro contribuyen a garantizar la continuidad operativa de la destilería mediante la utilización de la vinaza como ferti-irrigación de la caña de azúcar y del pasto y como alimento para los 1.500 búfalos (carne y leche) y los ejemplares de cría de la raza Brahman (con premios nacionales e internacionales) de la Hacienda Botucal. Tienen el 100% de los fertilizantes para sus siembras de caña y pastos. Tampoco tienen que comprar alimento para el ganado que registra incrementos en la tasa de engorde del 30%.

Como resultado de sus esfuerzos, DUSA no sólo ha obtenido beneficios económicos y medioambientales, además de eso, las relaciones de la destilería con la comunidad y la municipalidad han mejorado, así como la proyección social del grupo al contribuir con el desarrollo agrícola y pecuario apoyando el fortalecimiento del circuito agroalimentario del país y generando fuentes de empleo en actividades alternas a la de la industria del licor.

La solución encontrada por DUSA para el tratamiento y la disposición de sus desechos logra lo que Braungart y McDonough (2002) llaman el cierre completo de los ciclos de materiales, pues los materiales (de los productos) y los desechos (de los procesos) se reciclan en el mismo uso o se reciclan en otro diferente en el cual tiene más valor que el actual. La iniciativa de DUSA muestra que iniciativas como esta podrían repetirse si los productos y procesos se diseñan de forma adecuada, para provecho del ambiente, la sociedad y de la propia empresa, pues procesos y productos respetuosos y armónicos con el ambiente pueden además ser rentables.

Referencias

Braungart, M. y McDonough, W. (2002). Cradle to Cradle: Remaking the Way we Make Things. North Point Press, Nueva York.

La letra con sangre ¿entra?

En la película Monsters Inc., de Pixar, los monstruos asustaban a los niños, no por un placer malsano, sino porque era su trabajo. Los gritos y el llanto de los niños eran una excelente fuente de energía que ellos aprovechaban para atender las necesidades de su ciudad. Sin embargo, algo sucede, y descubren que, si bien los gritos y llantos infantiles producen energía, sus risas producen mucha más.

No cabe duda de que la disciplina forma parte de los procesos educativos. Lo que no es cierto es que disciplina sea sinónimo de “represión” o que para impartir o enseñar disciplina haga falta reprimir o castigar. No es que ignore que es importante aprender a responsabilizarnos de nuestros actos, sino que no estoy de acuerdo que sea el castigo el recurso más adecuado. Particularmente prefiero hablar de sanción a hablar de castigo, porque mientras que el segunda se aplica a la persona, como si de suyo hubiera algo malo en ella, la segunda es una reparación que esa persona habrá de dar en virtud de la acción realizada.

Afortunadamente, frases (y la práctica que nombre) como la que titula esta entrada han caído en desuso. Con cada vez menos frecuencia se utiliza el castigo físico para lograr que las personas, niños o adultos, “entren por el aro”. Sin embargo, y para calamidad de todos, el castigo físico ha cedido lugar a otro tipo de castigo, de orden moral o psicológico, tan dañino como el primero, pero más peligroso, porque puede volverse tan sofisticado que resulta más difícil de detectar y, por tanto, de frenar.

En el ámbito de las organizaciones, todavía está muy arraigada la práctica de “imponerse” como medio para lograr que las personas cumplan con su tarea. Es una práctica de un tipo de gerencia que llamaremos una “pobre gerencia”. La amenaza, velada o explícita, de frenar un ascenso, penalizar la evaluación, e, incluso, despedir a un empleado si no hace lo que se le pide, ciertamente tiene un efecto en los resultados, pero, ¿a qué costo?, ¿qué se sacrifica en este camino?, ¿cuál es el impacto para la organización?

En un post anterior, “La pasión por el trabajo, ¿es cultivable?”, se muestran algunas cifras de lo que cuesta, a las organizaciones, una pobre gerencia. Algunos jefes parecen olvidar que sólo pueden ser exitosos si sus reportes los apoyan. Un estudio de la Universidad de Florida encontró que los empleados con jefes abusivos comenten un 24% más de errores que aquellos que tienen jefes considerados y  se fingen enfermos en mayor proporción (29% a 4%), además, mientras que el 33% de los empleados con jefes considerados están dispuestos a dar su máximo esfuerzo contra  sólo el 9% de los que tienen jefes abusivos. En Venezuela, hay casos de empresas que reportan que líneas de producción, con supervisores considerados, son capaces de iniciar operaciones y cumplir con la cuota con hasta un 25% de ausentismo, retando las métricas de la corporación, que señala como un 5% el ausentismo máximo tolerable para lograr el mismo objetivo.

Ciertamente es más difícil hacer que los integrantes de nuestro equipo de trabajo “compartan” una visión, “concilien” las diferentes opiniones y el conflicto que eso genera,  y “participen” activamente en el logro de las metas de la organización, sin embargo, los resultados serán mucho mejores, no sólo en calidad sino en permanencia en el tiempo. No es el temor por el jefe, sino el respeto hacia el jefe, construido sobre la base de la capacidad demostrada por éste y la confianza en sus buenas intenciones, lo que hace perdurable y maximiza la eficacia de un equipo de trabajo.

Está probado que los controles internos, esos que nos autoimponemos, son mucho más efectivos que los controles externos que quieran imponernos, entre otros, porque requieren de la madurez personal que proviene de contar con el conocimiento y las capacidades requeridas para ello – lo que suponemos que viene con la adultez y la preparación. Algo similar sucede con la motivación, cuanto más intrínseca más está relacionada con un alto desempeño. Y es que cuando nos sentimos motivados, estamos dispuestos a invertir el tiempo necesario para prepararnos mejor, prestamos más atención a lo que hacemos, y nos tomamos el tiempo necesario para hacerlo, lo que redunda en menos errores y mayor productividad.

Las organizaciones están integradas por personas que tienen su propia voluntad y su propio modo de pensar, y a menos que estén motivados para alcanzar las metas, no habrá productividad, crecimiento, ni permanencia. El reto de las organizaciones es percatarse de que, tal y como sucedió en Monsters, Inc., hay prácticas gerenciales que maximizan retornos en productividad y bienestar, y que no es con sangre como la letra entra.

Entre problemas y percepciones

Considera las contrariedades como un ejercicio

Séneca

 Un problema, a rasgos generales, puede definirse como la diferencia entre una situación actual y una deseada. En el ámbito empresarial puede ser una disminución en la participación de mercado, un aumento en los costos, la aparición de un competidor con costos de ventas inferiores a los nuestros, una reacción inapropiada por parte de un empleado, etc.

Los problemas comparten ciertas características, entre otras:

1. Son relativos a un actor específico, es decir, lo que constituye un problema para una persona puede no serlo para otra.
2. Representan situaciones inaceptables para el actor que lo percibe como problema, lo que promueve la acción para modificarla o, lo que es lo mismo, resolverlo o atenuarlo.
3. Son solucionables. De otro modo dejan de ser problemas para convertirse en restricciones o en datos.

Lo que señalan estas características es que una situación no puede considerarse problemática o conveniente en sí misma, sino que un problema existe porque es percibido como tal. Cabe preguntarse entonces, ¿cuál es el papel de la percepción en el proceso de identificación y resolución de un problema?

Sobre la base del modelo de resolución de problemas por etapas de Richard Wallen se revisará la influencia de la percepción en la identificación y resolución de problemas.

Modelo de resolución de problemas por etapas (Schein, 1988)

De acuerdo con este modelo, usualmente uno se percata de que tiene un problema por la disconformidad ante una situación. Es decir, una situación particular es percibida como insatisfactoria y por eso genera la necesidad de cambiarla, de manera de restablecer o alcanzar un estado de cosas determinado y diferente al que se considera problemático.

Una vez que se ha detectado una necesidad, el primer paso del proceso de resolución consiste en la formulación del problema, esto es, definir en qué consiste y cuáles son sus causas (paso 1). Este paso es sumamente importante pues las acciones que se tomen para resolver el problema se dirigirán hacia aquello que origina o causa el problema, de manera de inducir el cambio de la situación original a la deseada.

El siguiente paso es precisamente la generación de las propuestas de acción que conduzcan a la situación deseada (paso 2). Una vez que se tiene tales propuestas, es preciso revisarlas para decidir, en virtud de una serie de criterios y restricciones apoyadas en viabilidad y consecuencias, cuál será finalmente el camino a elegir (paso 3).

Seleccionada la estrategia, se elabora un plan de acción (paso 4), que se lleva a cabo (paso 5) y que se somete a evaluación (paso 6), de modo de verificar en qué medida se obtienen los resultados esperados y qué ajustes hace falta introducir para mejorar los resultados obtenidos, de ser el caso.  

El rol de la percepción en la identificación y solución de los problemas

La gran dificultad que surge en la identificación de los problemas es la confusión entre causas y síntomas, porque esa confusión amenaza la eficacia de cualquier medida que se tome para corregir la situación identificada como problemática.

Los gerentes suelen iniciar el proceso para solucionar un problema cuando alguien les hace ver una dificultad, o descubren que algo no marcha como debería, por ejemplo, cuando la rotación del personal aumenta, cuando las ventas descienden, cuando reciben la llamada de un cliente molesto, una amenaza por parte del sindicato, etc. Pero estas situaciones no son el problema sobre el que habrá de trabajar, sino síntomas de la verdadera situación problemática. Los síntomas desvían la atención, porque suelen ser los efectos percibidos de las causas del problema, son los que generan la insatisfacción, dicho de otro modo, son lo más evidente a la percepción, y para el sujeto, lo que se percibe es la realidad.

Dado que resulta imposible asimilar todo lo que es percibido, se opta entonces por una percepción selectiva (las personas interpretan aquello que ven de manera selectiva y sobre la base de sus intereses, pasado, experiencias y actitudes; Robbins, 1993). Y los síntomas de un problema son aquellas características que hacen que una circunstancia destaque, aumentando la probabilidad de que sean percibidas.

No es la percepción selectiva el único mecanismo que influye en la identificación de un problema y sus causas, las experiencias previas, pueden configurar las respuestas de un individuo ante nuevas situaciones, tanto para facilitarlo (transferencia positiva), como para inhibirlo (transferencia negativa) (Taylor, 1975).

Formular un problema se trata sobre todo de delimitarlo, es decir, establecer una serie de restricciones que definan o especifiquen su alcance, sus causas y consecuencias, y la forma en que estas causas y consecuencias se relacionan entre sí. Sobre la base de experiencias pasadas y otros mecanismos sicológicos,  estas restricciones se ajustan a medida que se analiza la información con que se cuenta. La forma en que estos ajustes se verifican será decisiva para la manera en que resulte el proceso. Y la forma en que el decisor percibe el problema y sus atributos influirá en las restricciones o premisas con que intenta definir el problema.

Por ejemplo, el decisor puede tratar de anular el problema, eliminando así la razón de su preocupación (enfoque negativo), o puede transformarlo en una oportunidad de aprendizaje y mejora (enfoque positivo).

La percepción del grado de incertidumbre y complejidad del problema por parte del individuo, influirá en el tratamiento del problema y en las estrategias que elija para definirlo y resolverlo. Así, características propias del decisor, como si es dogmático o no, cuán propenso es a asumir riesgos, o cuanta facilidad tiene para manejar problemas complejos probablemente definirán su concepción y trato del problema (Taylor, 1975; Mosley et al, 1991).

Entonces, ¿somos víctimas de la percepción?

Se ha intentado mostrar que el proceso de identificación y resolución de problemas se encuentra atravesado a todo lo largo por la percepción. La detección de un problema es fruto de la percepción, la forma en que el problema es tratado es fruto de la manera en que es percibido, la estrategia que se elija, la manera en que esa estrategia se ejecuta e, incluso, la forma en que se evalúan sus resultados son frutos de la percepción. 

Quizá algunos piensen, que entonces se encuentran bajo la condena que su propia percepción les impone, pero no es así. Si bien lo que llamamos "la forma de ser" del individuo condiciona la forma en que percibe los hechos que rodean a una situación problemática y la manera en que decide tratarla, en qué medida se apoyará en experiencias pasadas, y en qué medida tratará de hallar caminos nuevos de hacer las cosas; no es menos cierto que su percepción puede cambiar con un pequeño giro de su perspectiva, incorporando la perspectiva de otros, haciendo un esfuerzo por hacer visibles (para luego cuestionar) sus propias creencias o supuestos. 

En la medida en que se conoce cómo opera la percepción y cómo influye en nuestra manera de lidiar con los problemas, para enfrentarlos o evadirlos, estaremos dispuestos a retar nuestra percepción inicial para buscar y evaluar opciones. Tal y como apunta Séneca en su frase "considera las contrariedades como un ejercicio".  

Referencias

Mosley, Donald; O’Brien, Fabius; Pietri, Paul (1991). “Problem Solving Styles Determine Manager’s Approach to Making Decisions”, en IM, Septiembre/Octubre. 

Robbins, Stephen (1993). Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall. 

Schein, Edgar (1988). Consultoría de procesos: Su papel en el desarrollo organizacional, Addison-Wesley Iberoamericana.

Taylor, Ronald (1975). “Perception of Problem Constraints”, en Management Science, Vol. 22, Nro. 1, Septiembre de 1975. 

El aburrimiento en el trabajo es tan dañino como el estrés

Somos amigos de los retos, por eso los objetivos/metas exigentes y claramente planteados, están considerados como motivadores y disparadores de la productividad en las organizaciones. Si quiere que los integrantes de su organización se orienten al logro, cuídese de convertirla en un lugar donde el trabajo se vuelva aburrido. Para que comprenda el sentido de esta recomendación le invito a leer esta nota, tomada de CNN en español, que resume los hallazgos de un par de catedráticos que investigan sobre el tema.

Mucho agradeceré que dejen sus comentarios y comenten sus propias experiencias sobre el tema.

Tomado de CNN en español

(CNN) — El aburrimiento es un tema poco probable en lo que se refiere a la investigación sobre los lugares de trabajo. Es comúnmente asociado con actividades como: holgazanear, tomar descansos para el almuerzo absurdamente largos, y jugar con internet a escondidas.

Un nuevo estudio sugiere que el aburrimiento es algo que afecta el desempeño de los empleados en las más altas categorías, así como las más bajas.

Sandi Mann, una profesora de Psicología en la Universidad Central de Lancashire, en Inglaterra, dice que el aburrimiento es la segunda emoción más comúnmente escondida en el lugar de trabajo, después de la ira, y cree que los lugares de trabajo modernos se están volviendo cada vez más aburridos.

“Los cambios en la legislación todo el tiempo dan lugar a procedimientos burocráticos que la gente encuentra aburridos. Parece que estamos en una cultura de tener reuniones, lo que para muchas personas es aburrido. Hay muchos sistemas automatizados ahora, así que muchas de las cosas que hacemos son algo remotas. Tenemos a más personas trabajando en turnos nocturnos, que son más aburridos porque hay menos personas con quien hablar”, dijo.

Además, Mann siente que, como sociedad, nos estamos volviendo menos dispuestos a tolerar el aburrimiento. “Las personas tienen más de una expectativa que cumplir por todo lo que hacen. Compara la generación de nuestros abuelos: no había ningún deseo de tener una autorrealización y de alcanzar su potencial. No iban a las minas de carbón para sentirse realizados".

“Esa actitud ha cambiado. Ahora vemos, con mayor frecuencia, que la gente renuncia a trabajos mejor pagados por otros con sueldos más bajos pero más satisfactorios”.

A pesar de su proliferación, Mann piensa que existe poca conciencia sobre el aburrimiento, que ella considera como “el nuevo estrés”.

“Es tan estresante como el estrés, pero mientras que los cursos de manejo del estrés son numerosos y de poco valor, las organizaciones tienen miedo de admitir que sus trabajadores pueden estar aburridos”, añade.

El año pasado, Mark de Rond, de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge, paso seis semanas estudiando cirujanos militares en el Campo Bastion en Afganistán. Encontró que el aburrimiento tenía un efecto desestabilizante, incluso en otros individuos de alto rendimiento.

En su primera semana, De Rond vio llegar 174 víctimas, observó 23 amputaciones y 134 horas de operación. Una buena proporción fueron niños de la localidad. Aunque el trabajo es mental y emocionalmente demandante, los cirujanos son “brutalmente efectivos”, dice.

“No creo que haya visto equipos más efectivos que cuando alguien estaba sangrando en Bastion. Es casi algo bello. Son tan compuestos, es tan libre de ruido. El problema es cuando las personas no tienen nada que hacer”, dice De Rond.

De acuerdo con De Rond, aunque hay días donde no llegan víctimas, los cirujanos nunca pueden relajarse, debido a que están de guardia. Mientras esperan que los helicópteros traigan a las víctimas, se sienten culpables por desear más trabajo. Empiezan a competir uno con el otro, se vuelven más críticos sobre los esfuerzos de los demás, y se vuelven más reflexivos sobre la inutilidad de todo. “A medida que se vuelven infelices, se vuelven como osos grandes; simplemente no quieres estar cerca de ellos”, dice De Rond.

Seis formas en que afecta el aburrimiento

Un estudio sobre la relación entre el comportamiento de trabajo contraproducente y el aburrimiento por los investigadores de la Universidad Estatal de Montclair y la Universidad del Sur de Florida (ambas en Estados Unidos) identifican seis maneras en las que los empleados aburridos pueden dañar a sus organizaciones: abusando de otros, fallando a propósito en las tareas, sabotaje, retiro, robo y molestar a otros. De estos, el más común es el retiro (ausencia, tardanza, tomar descansos largos), dice Paul Spector, de la Universidad del Sur de Florida.

Él y sus coinvestigadores se basaron en estudios que muestran que algunas personas son más propensas a aburrirse que otras. Estas personas son más propensas a enojarse, participar en conductas de riesgo, mostrar agresión, hostilidad, falta de honestidad y humildad.

Al fondo de todo esto está el resentimiento: “Hasta cierto punto estos comportamientos pueden ser producto de alguien que sólo se está vengando del empleador, culpando al empleador por crear condiciones aburridas, y tratar de devolver el golpe”, dice Spector.

Añade que todavía hay poca correlación entre la carga de trabajo y el aburrimiento. “Puedes estar muy ocupado y seguir aburrido. Y puedes estar angustiado aunque no estés ocupado en lo absoluto; si sólo odias lo que estás haciendo”.

De Rond también ha visto un tipo de manifiesto de aburrimiento “existencial” en empresas de servicios profesionales.

“Ese no es un resultado de que no hay nada que hacer; no tienen nada que valga la pena hacer”.

La solución, de acuerdo con De Rond, es “encantadoramente sencilla”. “Siempre que cada uno sea capaz, todo lo que tienes que hacer es darle a las personas algo de que preocuparse más allá de sí mismos”.

Bastion ofrece un ejemplo. “Tienes personas heridas que están llegando, quienes morirán si no haces algo rápidamente; eso es más importante que tú mismo, en ese punto. Los equipos trabajan efectiva e increíblemente cuando eso pasa”, dice.

Para replicar este efecto, los líderes necesitan explicar a los equipos, “por qué lo que hacen es importante, a quién le importa y por qué”. “Es eso lo que mantiene a un equipo enfocado”, dice De Rond. “De otra manera, es sólo trabajo”.

De Rond también cree que es necesario para los lugares de trabajo diseñar una cultura de “seguridad psicológica” en la que “está bien hacer preguntas”.

Permitir a los empleados ventilar las dudas y ansiedades que surgen cuando están aburridos es, señala, “una cosa bastante atemorizante” para que la hagan las empresas. “La mayoría de las personas sospecharían que si comienzas a cuestionar el protocolo, desgastas la moral”.

Pero en un ambiente de seguridad psicológica, teoriza, “lo que debes ver es algo de la vulnerabilidad de la gente involucrada. Es donde a la gente puede estar bien con ello, en lugar de ponerse a la defensiva. En todo caso, realmente debería levantar la moral”.