La letra con sangre ¿entra?

En la película Monsters Inc., de Pixar, los monstruos asustaban a los niños, no por un placer malsano, sino porque era su trabajo. Los gritos y el llanto de los niños eran una excelente fuente de energía que ellos aprovechaban para atender las necesidades de su ciudad. Sin embargo, algo sucede, y descubren que, si bien los gritos y llantos infantiles producen energía, sus risas producen mucha más.

No cabe duda de que la disciplina forma parte de los procesos educativos. Lo que no es cierto es que disciplina sea sinónimo de “represión” o que para impartir o enseñar disciplina haga falta reprimir o castigar. No es que ignore que es importante aprender a responsabilizarnos de nuestros actos, sino que no estoy de acuerdo que sea el castigo el recurso más adecuado. Particularmente prefiero hablar de sanción a hablar de castigo, porque mientras que el segunda se aplica a la persona, como si de suyo hubiera algo malo en ella, la segunda es una reparación que esa persona habrá de dar en virtud de la acción realizada.

Afortunadamente, frases (y la práctica que nombre) como la que titula esta entrada han caído en desuso. Con cada vez menos frecuencia se utiliza el castigo físico para lograr que las personas, niños o adultos, “entren por el aro”. Sin embargo, y para calamidad de todos, el castigo físico ha cedido lugar a otro tipo de castigo, de orden moral o psicológico, tan dañino como el primero, pero más peligroso, porque puede volverse tan sofisticado que resulta más difícil de detectar y, por tanto, de frenar.

En el ámbito de las organizaciones, todavía está muy arraigada la práctica de “imponerse” como medio para lograr que las personas cumplan con su tarea. Es una práctica de un tipo de gerencia que llamaremos una “pobre gerencia”. La amenaza, velada o explícita, de frenar un ascenso, penalizar la evaluación, e, incluso, despedir a un empleado si no hace lo que se le pide, ciertamente tiene un efecto en los resultados, pero, ¿a qué costo?, ¿qué se sacrifica en este camino?, ¿cuál es el impacto para la organización?

En un post anterior, “La pasión por el trabajo, ¿es cultivable?”, se muestran algunas cifras de lo que cuesta, a las organizaciones, una pobre gerencia. Algunos jefes parecen olvidar que sólo pueden ser exitosos si sus reportes los apoyan. Un estudio de la Universidad de Florida encontró que los empleados con jefes abusivos comenten un 24% más de errores que aquellos que tienen jefes considerados y  se fingen enfermos en mayor proporción (29% a 4%), además, mientras que el 33% de los empleados con jefes considerados están dispuestos a dar su máximo esfuerzo contra  sólo el 9% de los que tienen jefes abusivos. En Venezuela, hay casos de empresas que reportan que líneas de producción, con supervisores considerados, son capaces de iniciar operaciones y cumplir con la cuota con hasta un 25% de ausentismo, retando las métricas de la corporación, que señala como un 5% el ausentismo máximo tolerable para lograr el mismo objetivo.

Ciertamente es más difícil hacer que los integrantes de nuestro equipo de trabajo “compartan” una visión, “concilien” las diferentes opiniones y el conflicto que eso genera,  y “participen” activamente en el logro de las metas de la organización, sin embargo, los resultados serán mucho mejores, no sólo en calidad sino en permanencia en el tiempo. No es el temor por el jefe, sino el respeto hacia el jefe, construido sobre la base de la capacidad demostrada por éste y la confianza en sus buenas intenciones, lo que hace perdurable y maximiza la eficacia de un equipo de trabajo.

Está probado que los controles internos, esos que nos autoimponemos, son mucho más efectivos que los controles externos que quieran imponernos, entre otros, porque requieren de la madurez personal que proviene de contar con el conocimiento y las capacidades requeridas para ello – lo que suponemos que viene con la adultez y la preparación. Algo similar sucede con la motivación, cuanto más intrínseca más está relacionada con un alto desempeño. Y es que cuando nos sentimos motivados, estamos dispuestos a invertir el tiempo necesario para prepararnos mejor, prestamos más atención a lo que hacemos, y nos tomamos el tiempo necesario para hacerlo, lo que redunda en menos errores y mayor productividad.

Las organizaciones están integradas por personas que tienen su propia voluntad y su propio modo de pensar, y a menos que estén motivados para alcanzar las metas, no habrá productividad, crecimiento, ni permanencia. El reto de las organizaciones es percatarse de que, tal y como sucedió en Monsters, Inc., hay prácticas gerenciales que maximizan retornos en productividad y bienestar, y que no es con sangre como la letra entra.

Entre problemas y percepciones

Considera las contrariedades como un ejercicio

Séneca

 Un problema, a rasgos generales, puede definirse como la diferencia entre una situación actual y una deseada. En el ámbito empresarial puede ser una disminución en la participación de mercado, un aumento en los costos, la aparición de un competidor con costos de ventas inferiores a los nuestros, una reacción inapropiada por parte de un empleado, etc.

Los problemas comparten ciertas características, entre otras:

1. Son relativos a un actor específico, es decir, lo que constituye un problema para una persona puede no serlo para otra.
2. Representan situaciones inaceptables para el actor que lo percibe como problema, lo que promueve la acción para modificarla o, lo que es lo mismo, resolverlo o atenuarlo.
3. Son solucionables. De otro modo dejan de ser problemas para convertirse en restricciones o en datos.

Lo que señalan estas características es que una situación no puede considerarse problemática o conveniente en sí misma, sino que un problema existe porque es percibido como tal. Cabe preguntarse entonces, ¿cuál es el papel de la percepción en el proceso de identificación y resolución de un problema?

Sobre la base del modelo de resolución de problemas por etapas de Richard Wallen se revisará la influencia de la percepción en la identificación y resolución de problemas.

Modelo de resolución de problemas por etapas (Schein, 1988)

De acuerdo con este modelo, usualmente uno se percata de que tiene un problema por la disconformidad ante una situación. Es decir, una situación particular es percibida como insatisfactoria y por eso genera la necesidad de cambiarla, de manera de restablecer o alcanzar un estado de cosas determinado y diferente al que se considera problemático.

Una vez que se ha detectado una necesidad, el primer paso del proceso de resolución consiste en la formulación del problema, esto es, definir en qué consiste y cuáles son sus causas (paso 1). Este paso es sumamente importante pues las acciones que se tomen para resolver el problema se dirigirán hacia aquello que origina o causa el problema, de manera de inducir el cambio de la situación original a la deseada.

El siguiente paso es precisamente la generación de las propuestas de acción que conduzcan a la situación deseada (paso 2). Una vez que se tiene tales propuestas, es preciso revisarlas para decidir, en virtud de una serie de criterios y restricciones apoyadas en viabilidad y consecuencias, cuál será finalmente el camino a elegir (paso 3).

Seleccionada la estrategia, se elabora un plan de acción (paso 4), que se lleva a cabo (paso 5) y que se somete a evaluación (paso 6), de modo de verificar en qué medida se obtienen los resultados esperados y qué ajustes hace falta introducir para mejorar los resultados obtenidos, de ser el caso.  

El rol de la percepción en la identificación y solución de los problemas

La gran dificultad que surge en la identificación de los problemas es la confusión entre causas y síntomas, porque esa confusión amenaza la eficacia de cualquier medida que se tome para corregir la situación identificada como problemática.

Los gerentes suelen iniciar el proceso para solucionar un problema cuando alguien les hace ver una dificultad, o descubren que algo no marcha como debería, por ejemplo, cuando la rotación del personal aumenta, cuando las ventas descienden, cuando reciben la llamada de un cliente molesto, una amenaza por parte del sindicato, etc. Pero estas situaciones no son el problema sobre el que habrá de trabajar, sino síntomas de la verdadera situación problemática. Los síntomas desvían la atención, porque suelen ser los efectos percibidos de las causas del problema, son los que generan la insatisfacción, dicho de otro modo, son lo más evidente a la percepción, y para el sujeto, lo que se percibe es la realidad.

Dado que resulta imposible asimilar todo lo que es percibido, se opta entonces por una percepción selectiva (las personas interpretan aquello que ven de manera selectiva y sobre la base de sus intereses, pasado, experiencias y actitudes; Robbins, 1993). Y los síntomas de un problema son aquellas características que hacen que una circunstancia destaque, aumentando la probabilidad de que sean percibidas.

No es la percepción selectiva el único mecanismo que influye en la identificación de un problema y sus causas, las experiencias previas, pueden configurar las respuestas de un individuo ante nuevas situaciones, tanto para facilitarlo (transferencia positiva), como para inhibirlo (transferencia negativa) (Taylor, 1975).

Formular un problema se trata sobre todo de delimitarlo, es decir, establecer una serie de restricciones que definan o especifiquen su alcance, sus causas y consecuencias, y la forma en que estas causas y consecuencias se relacionan entre sí. Sobre la base de experiencias pasadas y otros mecanismos sicológicos,  estas restricciones se ajustan a medida que se analiza la información con que se cuenta. La forma en que estos ajustes se verifican será decisiva para la manera en que resulte el proceso. Y la forma en que el decisor percibe el problema y sus atributos influirá en las restricciones o premisas con que intenta definir el problema.

Por ejemplo, el decisor puede tratar de anular el problema, eliminando así la razón de su preocupación (enfoque negativo), o puede transformarlo en una oportunidad de aprendizaje y mejora (enfoque positivo).

La percepción del grado de incertidumbre y complejidad del problema por parte del individuo, influirá en el tratamiento del problema y en las estrategias que elija para definirlo y resolverlo. Así, características propias del decisor, como si es dogmático o no, cuán propenso es a asumir riesgos, o cuanta facilidad tiene para manejar problemas complejos probablemente definirán su concepción y trato del problema (Taylor, 1975; Mosley et al, 1991).

Entonces, ¿somos víctimas de la percepción?

Se ha intentado mostrar que el proceso de identificación y resolución de problemas se encuentra atravesado a todo lo largo por la percepción. La detección de un problema es fruto de la percepción, la forma en que el problema es tratado es fruto de la manera en que es percibido, la estrategia que se elija, la manera en que esa estrategia se ejecuta e, incluso, la forma en que se evalúan sus resultados son frutos de la percepción. 

Quizá algunos piensen, que entonces se encuentran bajo la condena que su propia percepción les impone, pero no es así. Si bien lo que llamamos "la forma de ser" del individuo condiciona la forma en que percibe los hechos que rodean a una situación problemática y la manera en que decide tratarla, en qué medida se apoyará en experiencias pasadas, y en qué medida tratará de hallar caminos nuevos de hacer las cosas; no es menos cierto que su percepción puede cambiar con un pequeño giro de su perspectiva, incorporando la perspectiva de otros, haciendo un esfuerzo por hacer visibles (para luego cuestionar) sus propias creencias o supuestos. 

En la medida en que se conoce cómo opera la percepción y cómo influye en nuestra manera de lidiar con los problemas, para enfrentarlos o evadirlos, estaremos dispuestos a retar nuestra percepción inicial para buscar y evaluar opciones. Tal y como apunta Séneca en su frase "considera las contrariedades como un ejercicio".  

Referencias

Mosley, Donald; O’Brien, Fabius; Pietri, Paul (1991). “Problem Solving Styles Determine Manager’s Approach to Making Decisions”, en IM, Septiembre/Octubre. 

Robbins, Stephen (1993). Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall. 

Schein, Edgar (1988). Consultoría de procesos: Su papel en el desarrollo organizacional, Addison-Wesley Iberoamericana.

Taylor, Ronald (1975). “Perception of Problem Constraints”, en Management Science, Vol. 22, Nro. 1, Septiembre de 1975. 

El aburrimiento en el trabajo es tan dañino como el estrés

Somos amigos de los retos, por eso los objetivos/metas exigentes y claramente planteados, están considerados como motivadores y disparadores de la productividad en las organizaciones. Si quiere que los integrantes de su organización se orienten al logro, cuídese de convertirla en un lugar donde el trabajo se vuelva aburrido. Para que comprenda el sentido de esta recomendación le invito a leer esta nota, tomada de CNN en español, que resume los hallazgos de un par de catedráticos que investigan sobre el tema.

Mucho agradeceré que dejen sus comentarios y comenten sus propias experiencias sobre el tema.

Tomado de CNN en español

(CNN) — El aburrimiento es un tema poco probable en lo que se refiere a la investigación sobre los lugares de trabajo. Es comúnmente asociado con actividades como: holgazanear, tomar descansos para el almuerzo absurdamente largos, y jugar con internet a escondidas.

Un nuevo estudio sugiere que el aburrimiento es algo que afecta el desempeño de los empleados en las más altas categorías, así como las más bajas.

Sandi Mann, una profesora de Psicología en la Universidad Central de Lancashire, en Inglaterra, dice que el aburrimiento es la segunda emoción más comúnmente escondida en el lugar de trabajo, después de la ira, y cree que los lugares de trabajo modernos se están volviendo cada vez más aburridos.

“Los cambios en la legislación todo el tiempo dan lugar a procedimientos burocráticos que la gente encuentra aburridos. Parece que estamos en una cultura de tener reuniones, lo que para muchas personas es aburrido. Hay muchos sistemas automatizados ahora, así que muchas de las cosas que hacemos son algo remotas. Tenemos a más personas trabajando en turnos nocturnos, que son más aburridos porque hay menos personas con quien hablar”, dijo.

Además, Mann siente que, como sociedad, nos estamos volviendo menos dispuestos a tolerar el aburrimiento. “Las personas tienen más de una expectativa que cumplir por todo lo que hacen. Compara la generación de nuestros abuelos: no había ningún deseo de tener una autorrealización y de alcanzar su potencial. No iban a las minas de carbón para sentirse realizados".

“Esa actitud ha cambiado. Ahora vemos, con mayor frecuencia, que la gente renuncia a trabajos mejor pagados por otros con sueldos más bajos pero más satisfactorios”.

A pesar de su proliferación, Mann piensa que existe poca conciencia sobre el aburrimiento, que ella considera como “el nuevo estrés”.

“Es tan estresante como el estrés, pero mientras que los cursos de manejo del estrés son numerosos y de poco valor, las organizaciones tienen miedo de admitir que sus trabajadores pueden estar aburridos”, añade.

El año pasado, Mark de Rond, de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge, paso seis semanas estudiando cirujanos militares en el Campo Bastion en Afganistán. Encontró que el aburrimiento tenía un efecto desestabilizante, incluso en otros individuos de alto rendimiento.

En su primera semana, De Rond vio llegar 174 víctimas, observó 23 amputaciones y 134 horas de operación. Una buena proporción fueron niños de la localidad. Aunque el trabajo es mental y emocionalmente demandante, los cirujanos son “brutalmente efectivos”, dice.

“No creo que haya visto equipos más efectivos que cuando alguien estaba sangrando en Bastion. Es casi algo bello. Son tan compuestos, es tan libre de ruido. El problema es cuando las personas no tienen nada que hacer”, dice De Rond.

De acuerdo con De Rond, aunque hay días donde no llegan víctimas, los cirujanos nunca pueden relajarse, debido a que están de guardia. Mientras esperan que los helicópteros traigan a las víctimas, se sienten culpables por desear más trabajo. Empiezan a competir uno con el otro, se vuelven más críticos sobre los esfuerzos de los demás, y se vuelven más reflexivos sobre la inutilidad de todo. “A medida que se vuelven infelices, se vuelven como osos grandes; simplemente no quieres estar cerca de ellos”, dice De Rond.

Seis formas en que afecta el aburrimiento

Un estudio sobre la relación entre el comportamiento de trabajo contraproducente y el aburrimiento por los investigadores de la Universidad Estatal de Montclair y la Universidad del Sur de Florida (ambas en Estados Unidos) identifican seis maneras en las que los empleados aburridos pueden dañar a sus organizaciones: abusando de otros, fallando a propósito en las tareas, sabotaje, retiro, robo y molestar a otros. De estos, el más común es el retiro (ausencia, tardanza, tomar descansos largos), dice Paul Spector, de la Universidad del Sur de Florida.

Él y sus coinvestigadores se basaron en estudios que muestran que algunas personas son más propensas a aburrirse que otras. Estas personas son más propensas a enojarse, participar en conductas de riesgo, mostrar agresión, hostilidad, falta de honestidad y humildad.

Al fondo de todo esto está el resentimiento: “Hasta cierto punto estos comportamientos pueden ser producto de alguien que sólo se está vengando del empleador, culpando al empleador por crear condiciones aburridas, y tratar de devolver el golpe”, dice Spector.

Añade que todavía hay poca correlación entre la carga de trabajo y el aburrimiento. “Puedes estar muy ocupado y seguir aburrido. Y puedes estar angustiado aunque no estés ocupado en lo absoluto; si sólo odias lo que estás haciendo”.

De Rond también ha visto un tipo de manifiesto de aburrimiento “existencial” en empresas de servicios profesionales.

“Ese no es un resultado de que no hay nada que hacer; no tienen nada que valga la pena hacer”.

La solución, de acuerdo con De Rond, es “encantadoramente sencilla”. “Siempre que cada uno sea capaz, todo lo que tienes que hacer es darle a las personas algo de que preocuparse más allá de sí mismos”.

Bastion ofrece un ejemplo. “Tienes personas heridas que están llegando, quienes morirán si no haces algo rápidamente; eso es más importante que tú mismo, en ese punto. Los equipos trabajan efectiva e increíblemente cuando eso pasa”, dice.

Para replicar este efecto, los líderes necesitan explicar a los equipos, “por qué lo que hacen es importante, a quién le importa y por qué”. “Es eso lo que mantiene a un equipo enfocado”, dice De Rond. “De otra manera, es sólo trabajo”.

De Rond también cree que es necesario para los lugares de trabajo diseñar una cultura de “seguridad psicológica” en la que “está bien hacer preguntas”.

Permitir a los empleados ventilar las dudas y ansiedades que surgen cuando están aburridos es, señala, “una cosa bastante atemorizante” para que la hagan las empresas. “La mayoría de las personas sospecharían que si comienzas a cuestionar el protocolo, desgastas la moral”.

Pero en un ambiente de seguridad psicológica, teoriza, “lo que debes ver es algo de la vulnerabilidad de la gente involucrada. Es donde a la gente puede estar bien con ello, en lugar de ponerse a la defensiva. En todo caso, realmente debería levantar la moral”.

La conducta humana: ¿evasiva o sólo particular?

"Uno nunca es una sola cosa y, casi siempre,

es muchas a la vez"

Jaime Siles

Cualquier directivo de una organización sueña con un enfoque o aproximación teórica que explique el comportamiento humano y que pueda ser utilizado como apoyo en el diseño de estrategias y políticas orientadas al personal.

Bajo la perspectiva de la psicología organizacional, el estudio de la naturaleza humana y la elaboración de un concepto de ella, permitiría a los directivos de una organización diseñar políticas de reclutamiento y selección, y de administración de personal que permitan, al tiempo, contribuir con la productividad de la organización y garantizar la satisfacción del personal.

En ausencia de algo como eso, se suele utilizar teorías de la motivación, algunas de ellas con poco respaldo de investigación y sumamente limitadas, que dejan por fuera rasgos cruciales del comportamiento humano, como la aparente inconsistencia que nos caracteriza, y que se constituye en el principal obstáculo para el diseño de políticas sensibles y racionales de manejo y administración de personal.

Sin embargo, tras las inconsistencias del comportamiento humano, es posible descubrir algunos rasgos comunes, que bien pudieran servir de base a la toma de decisiones en relación con las políticas de talento.

Certezas sobre el comportamiento humano: pocas, pero suficientes

De acuerdo a la literatura sobre el tema, algunas de las certezas que tenemos con respecto al comportamiento humano, se resumen en las siguientes afirmaciones:

1. Sobre la conducta humana influyen tanto lo biológico como lo cultural.
2. Los determinantes de la conducta humana son situacionales y están relacionados con un rol.
3. Las motivaciones no sólo dependen de los individuos, sino de los individuos y la situación en la que se encuentran.
4. Existen consistencias en la forma en que las personas nos comportamos, y esas consistencias pueden utilizarse en relación a tratamiento que las organizaciones dan a sus integrantes. Por ejemplo, a pesar de la diversidad cultural, los padres desean y se esfuerzan porque sus hijos adquieran buenos modales, independientemente de cuáles sean las normas que definen y rigen esos buenos modales.

Sobre la base de consistencias como las mencionadas, se han desarrollado algunos marcos de referencia que pueden ser útiles para comprender la aparente naturaleza evasiva de nuestro comportamiento. A continuación menciono tres de ellos:

• Perspectiva Sociológico/Situacional: sostiene que necesitamos de un orden que rija nuestras interacciones, es decir, un ambiente (una etiqueta, protocolo o reglas del juego) en el que podamos confiar en los demás, respetarlos y saber que nos respetarán; es el espacio de nuestras normas y valores. Las motivaciones dependen, en buena medida, de ese orden “interaccional”, por lo que, para comprenderlo, es preciso aproximarse a las normas y valores de los individuos o corremos el riesgo de desconectarnos de ellos, malinterpretarlos y ser malinterpretados. Así, según esta perspectiva, cuando declaramos como absurdo el comportamiento de otros, puede que sólo estemos revelando nuestra desconexión.

• Perspectiva de desarrollo: toma en cuenta el carácter orgánico de lo humano, que se pone de manifiesto en el cambio que las necesidades, motivaciones, normas y valores experimentan con la evolución de la sociedad, con el desarrollo de las organizaciones y con el desarrollo individual, por lo que los directivos están obligados a permanecer atentos a estos cambios, si quieren mantener alta la satisfacción laboral de los integrantes de la organización.

• Perspectiva organizacional: establece que el contexto organizacional con su manera de tratar a los empleados, las normas y valores que promueve, los tipos de autoridad que mantiene y el ejercicio de poder que permite, afecta las acciones de sus integrantes e influye sobre el tipo de motivación que funciona con ellos.

La discusión de estos temas reviste una importancia particular. Se espera que al empleado le guste su trabajo, que ponga su creatividad en él, que se identifique con la misión y visión de la organización, y, en reciprocidad, ¿qué es lo que la organización le ofrece?, ¿qué es lo que el empleado quisiera recibir?

Sin ánimo de dar respuesta a esas preguntas, y ya para finalizar sólo quiero introducir la siguiente reflexión: los tres enfoques mencionados tienen una cosa en común, reconocen que las motivaciones pueden variar con cada individuo, e, incluso, como lo declara la perspectiva de desarrollo, pueden variar en un mismo individuo, ¿cómo saber, entonces, qué es lo que motiva a los integrantes de una organización? Quien realmente desea averiguarlo tendrá que estimular la participación y aguzar los sentidos… particularmente la escucha.

Organizaciones resilientes y adaptabilidad

No te rindas que la vida es eso,

continuar el viaje,

perseguir tus sueños,

destrabar el tiempo,

correr los escombros,

y destapar el cielo

Mario Benedetti

La resiliencia organizacional se manifiesta en la forma de ajustes positivos (adaptación) bajo condiciones desafiantes. Aunque suele pensarse que estas condiciones desafiantes sólo se refieren a circunstancias desfavorables, como las crisis o la adversidad, lo cierto es que también incluyen circunstancias favorables, como la aparición de nuevas oportunidades. En el primero de los casos, la resiliencia es la habilidad de recuperarse de las dificultades, o bien de absorber tensión y preservar (e incluso mejorar) el funcionamiento de la organización ante la presencia de desventuras o contratiempos. En el segundo, una organización resiliente tiene mayores posibilidades de identificar oportunidades y sacarles el mayor provecho.

Así, mientras que algunas organizaciones se crecen ante los problemas y parecieran sacar beneficio de cada escenario, como Southwest Airlines, otras se ven golpeadas por los infortunios o se quedan rezagadas de los cambios del entorno, como fue el caso de Polaroid.

La crisis iniciada hace un par de años, y que convirtió en turbulentos entornos hasta ahora estables, como Europa y USA, ha motivado un creciente interés en el estudio de la resiliencia organizacional, pues ésta provee una aproximación a la manera en que las organizaciones logran resultados deseables en medio de la calamidad, la tensión y barreras significativas para la adaptación y el desarrollo (Sutcliffe y Vogus, 2003).

La resiliencia es el resultado de promover y mantener ciertas prácticas en las organizaciones. No se trata de una cura que se adquiere cuando la adversidad se presenta, sino de una serie de capacidades y fortalezas que tienen que ser desarrolladas si es que se quiere contar con ellas.  Según se mencionó al inicio, la resiliencia se manifiesta ante todo como adaptabilidad, lo que rinde frutos por igual en tiempos estables o de turbulencia.

De forma análoga a la gratitud, la resiliencia se manifiesta en las personas, los grupos y las organizaciones. En las personas la resiliencia descansa principalmente en dos factores: recursos adecuados y dominio de la motivación. Los recursos adecuados se refieren al capital humano, social y material, que permiten que las personas puedan desarrollar las competencias adecuadas. El dominio de la motivación se activa cuando los individuos cuentan con experiencias que les han permitido alcanzar el éxito y sentirse eficaces, lo que les motiva a buscar el éxito nuevamente.

Las organizaciones favorecen el desarrollo individual de la resiliencia cuando las personas: i) pueden practicar el juicio, la discreción y la imaginación; ii) tienen la habilidad de cometer errores y recuperarse de los mismos; y  iii)  tienen la oportunidad de contar con el modelaje de alguien más que les muestre esos comportamientos. Cuando las personas controlan los comportamientos clave para sus tareas y los ejercen a discreción, desarrollan un sentido de eficacia y competencia, que a medida que crece, les capacita para responder efectivamente ante situaciones nuevas y desafiantes con perseverancia (Sutcliffe y Vogus, 2003). Es importante comprender que ser resiliente no tiene que ver con tener éxito siempre, sino con tener la capacidad de adaptarse y recuperarse. Esas características convierten a la resiliencia en una verdadera protección contra las fallas y las crisis, así como una facultad para aprovechar cualquier coyuntura favorable.

En el caso de los grupos, diversos estudios realizados (Edmonson, 1999; Bunderson y Sutcliffe, 2002b; op. cit. Sutcliffe y Vogus, 2003), revelan que las dinámicas para generar resiliencia en grupos son equivalentes a las individuales. Los equipos de trabajo orientados al aprendizaje y a la mejora de sus competencias responden mejor ante los retos que se presentan. El aprendizaje acumulado, la variedad en la composición de los grupos y la diversidad de experiencias que esa variedad conlleva, favorecen el desarrollo de resiliencia porque permiten que el conocimiento y las habilidades se combinen en arreglos diferentes y novedosos conforme se requiera sobrellevar los problemas o identificar y aprovechar las oportunidades. Esa eficacia colectiva, es más que la suma de las eficacias personales de los miembros del grupo, porque es producto de su interacción coordinada.

En  las organizaciones, la resiliencia es el resultado de reconocer y elogiar competencias particulares, como las capacidades de estar alerta y de combinar los recursos en arreglos novedosos. Estar alerta permite conectarse con el entorno para: i) avizorar los problemas y escalarlos antes de que se salgan de control y mientras existen soluciones potenciales; o ii) identificar nuevas oportunidades y realizar los acomodos organizacionales que permitan aprovecharlas. Recombinar los recursos de que se dispone aumenta la diversidad de herramientas que permiten atender eficazmente las situaciones que se presenten, sean éstas ventajosas o no. Adaptarse a las condiciones del entorno favorece la producción de respuestas eficaces ante los diversos acontecimientos, sean estos favorables o no. La resiliencia es un mecanismo dinámico y flexible, que posibilita y habilita la adaptación, de allí su potencial para dar cuenta, por igual, de las crisis o de las oportunidades.

Muchas organizaciones asumen esquemas rígidos para enfrentar las situaciones nuevas o problemáticas, o para recuperarse de las crisis. Como resultado, la organización puede sentirse abrumada, no sólo por la situación que enfrenta, sino también por la tensión generada por la rigidez de sus políticas y procedimientos.

Las empresas que cercan la toma de decisiones de sus empleados,  empleando esquemas de control y supervisión coercitivos, limitan el área de acción de sus integrantes. Aun cuando su intención puede ser la de minimizar la probabilidad de cometer errores, al hacerlo también limitan la posibilidad de generar mejoras en sus procesos, crean puestos de trabajo rutinarios, con poco espacio para la iniciativa y la creatividad, lo que restringe las posibilidades de desarrollo de las personas y de la organización.

Un ambiente rígido y excesivamente restrictivo impide el desarrollo de la resiliencia y anula la posibilidad de disfrutar de sus beneficios, porque la organización se despoja de los ojos, oídos y mentes de parte de sus integrantes, y, por ende, de sus posibles aportes. En el caso de que la organización enfrente una situación desfavorable, para cuando los supervisores se percatan de un problema, la situación probablemente será más compleja de manejar y sus consecuencias serán más perjudiciales para la organización. En el caso de que enfrente una situación favorable, se desecha la perspectiva y el potencial creativo de buena parte de los integrantes de la organización, de forma que las oportunidades pueden ser ignoradas o pobremente aprovechadas. En el primero de los casos se dificulta una recuperación exitosa y se maximiza las pérdidas; en el segundo se deja pasar las oportunidades, se desconocen las tendencias o cambios del mercado y no se aprecia la necesidad de cambiar, todo lo cual amenaza la sostenibilidad del negocio en el mediano y largo plazo.

Las personas y las organizaciones resilientes se mantienen en contacto permanente con la realidad, la encaran con firmeza, y le dan sentido a las dificultades o señales del entorno en lugar de sentarse a llorar de la  desesperación o permanecer presos de un mutismo que las paraliza. Ante dificultades, cambios en el entorno u oportunidades, las personas y organizaciones resilientes son capaces de reorganizarse y adaptarse para producir respuestas, con una agilidad que hace pensar que “improvisan” soluciones del aire. Otros carecen de esta capacidad. La adaptabilidad y la agilidad de respuesta son el signo de la resiliencia.

Cuando el comportamiento se vuelve trascendente

La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa

Albert Einstein

Las ciencias del comportamiento y sus teorías subyacentes convergen en algunas explicaciones poderosas acerca de las acciones de las personas: el dinero motiva, las recompensas y los castigos guían la conducta, la gente actúa según su propio interés para proveerse placer y evitar el dolor. Todas estas aseveraciones son más ciertas que falsas. Sin embargo, a veces las personas ignoran las recompensas y los castigos, trascienden lo que otros perciben como límites, se desempeñan hasta niveles extraordinarios y crean verdaderas transformaciones (Bateman y Porath, 2003).

El comportamiento trascendente es aquel que va más allá de las restricciones o limitaciones personales y de los factores ambientales para producir un cambio positivo y extraordinario. Tal comportamiento responde a la necesidad cada vez mayor de no ser víctimas o meros sobrevivientes del cambio sino creadores del cambio constructivo y de alto impacto.

En 1951, Kurt Lewin estableció que el comportamiento humano (C) es una función de dos variables: la persona (P) y el ambiente (A). La conducta trascendente invierte esa relación (ver Figura 3), es decir, es esa conducta la que incide en la persona y en el ambiente:

Comportamiento trascendente

Fuente: Bateman y Porath, 2003

Dadas las limitaciones en los recursos, el costo del cambio y la preferencia por el status quo, la mayoría de la gente ignora o deja pasar oportunidades para transformar su entorno, sea éste su comunidad o la organización de la cual forma parte. Para Bateman y Porath (2003) “las conductas trascendentes no son más frecuentes debido a una serie de factores, entre los que se cuentan el temor y la inercia. Muchas personas, desde que son niños, han escuchado que las personas son egocéntricas, materialistas, competitivas”.

Sin embargo, para las organizaciones el comportamiento trascendente es importante, porque genera resultados que exceden las demandas, eliminan o mitigan las limitaciones y crean o aprovechan oportunidades. Tal fue el caso de Venequip, representante de Caterpillar en Venezuela, que logró incrementar sustancialmente su facturación al transferir el servicio técnico a sus antiguos empleados bajo un esquema de cooperativas, una de las cuales está certificada, por esa multinacional, entre los cinco mejores centros de servicio del mundo por la calidad de su trabajo (Montesinos, 2005).

El comportamiento trascendente descansa primariamente en la motivación intrínseca y las metas personales, y es más probable que se manifieste cuando las metas son congruentes con los valores personales. Esta es otra razón para cultivar los valores en las organizaciones. La motivación intrínseca implica sensaciones de disfrute, interés y desafío (Pinder, 1998; op. cit. Bateman y Porath, 2003). Las personas requieren autocontrol y autonomía, de forma que sean capaces de guiarse por sus propias metas a través del tiempo y el cambio en las circunstancias. También necesitan creer que pueden producir los efectos deseados como resultado de sus acciones y de esta manera tienen un incentivo para actuar.

Ciertas virtudes favorecen la aparición de conductas trascendentes. La sabiduría, la conciencia, el coraje, la compasión, el asombro, la pasión, la resiliencia, la tenacidad, contribuyen a encarar los retos que supone la conducta trascendente. A su vez, las conductas trascendentes generan espirales virtuosas porque promueven el cultivo de las virtudes mencionadas y animan la ocurrencia de otras conductas trascendentes. Otros beneficios de este tipo de conductas es que mejoran la reputación, crean capital social y generan respuestas favorables en el ambiente que proveen nuevas oportunidades y recursos para aprovecharlas.

Valores como los recién mencionados motivaron una conducta trascendente, es decir, una conducta que modifica a las personas y al entorno, en los directivos de Ron Santa Teresa (González y Márquez, 2005). Con su Proyecto Alcatraz, la empresa evitó un incremento ilimitado de sus gastos en seguridad – lo que seguramente hubiera sido una medida ineficaz –, contribuyendo a disminuir la delincuencia en las comunidades circundantes y brindando a un grupo de personas la posibilidad de transformar sus vidas, mejorando, al mismo tiempo, su reputación, sus relaciones con la comunidad, la admiración y el compromiso de sus propios empleados, todo lo cual condujo a la creación y el fortalecimiento de su capital social.

La cuestión sobre los valores que una organización desea cultivar,  obliga a hacer explícito el mundo que se considera deseable, ese que se desea ayudar a construir como líderes, gerentes o empleados. Cuando una organización cultiva prácticas positivas, su acción trasciende sus límites para contribuir a crear determinado tipo de sociedad. Así, la práctica de la solidaridad entre los integrantes de la organización y su incorporación a la normativa, en lo que se refiere al trato con su personal, contribuye a crear una sociedad solidaria. Igual cosa podría decirse de otros valores como el reconocimiento del otro, la compasión, entendida ésta última como la posibilidad de “verse” en el otro y la orientación al logro.

Es razonable que la gente piense que es difícil o imposible trascender las limitaciones personales, exceder las demandas, convertir las oportunidades en éxitos o crear cambios extraordinarios, sin embargo, no hay otro camino para construir organizaciones o sociedades prósperas. Los mejores antídotos para esos problemas incluyen: optimismo, resiliencia, sabiduría, perspectivas de largo plazo, entre otros y, afortunadamente, es posible ver como éstos se consiguen en muchas de las organizaciones y colectivos que logran desempeños extraordinarios.

Referencias

Bateman, T. S. y Porath, C. (2003). “Trascendent Behavior”. En, Cameron, Dutton y Quinn, eds. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.

Montesinos, R. (2005). “De empleados a socios: un modelo de negocios basado en cooperativas”. Debates IESA, 10(2):43-48.

González, R. y Márquez, P. (2005). “El dilema entre responsabilidad social y rentabilidad empresarial”. Debates IESA. 10(3):65-68.

Bravo, O y Piñango, R. (2008). “Organizaciones que se atreven a desafinar”. Debates IESA. Vol. XIII. No. 4

Lo positivo de las prácticas positivas

   Nuestro gran error es intentar obtener de cada uno en particular las virtudes que no tiene, 

y desdeñar el cultivo de las que posee

Marguerite Yourcenar

En entradas anteriores se ha mencionado el término «prácticas organizacionales positivas», para significar cierto tipo de prácticas que se dan en el ámbito de las organizaciones. Estas prácticas positivas son procesos o rasgos organizacionales formales o informales que, al cultivar virtudes personales o colectivas, contribuyen a la realización personal, al bienestar social o la eficiencia organizacional (Cameron et al, 2003), según se muestra en la siguiente figura:

Figura 1. Prácticas Organizacionales Positivas

Fuente: Bravo y Piñango (2009)

Estas prácticas positivas pueden presentarse en un equipo de trabajo, un departamento o darse a lo largo de toda la organización. Su estudio sistemático ha dado origen a una nueva disciplina, cuya principal particularidad es poner la lupa en las conductas recurrentes que contribuyen tanto al beneficio económico de las organizaciones como al bienestar de los individuos que las integran y al beneficio de la sociedad en la estas organizaciones operan.

El estudio de las prácticas organizacionales positivas plantea un giro en la manera cómo se entiende el éxito empresarial, así como en la forma en que se caracterizan las organizaciones, las relaciones entre las organizaciones y sus integrantes y las relaciones interpersonales de sus integrantes.

Un vistazo a su origen

El estudio de las organizaciones positivas está vinculado a otras ciencias sociales, de las que toma parte de sus presupuestos, en particular a la Psicología Positiva y la Indagación Apreciativa. La suposición básica de la Psicología Positiva es que la bondad y la excelencia no son ilusiones sino estados auténticos y modos de ser que pueden ser analizados y alcanzados.  Esta disciplina reacciona a la tendencia que dio a la psicología un enfoque exclusivamente terapéutico – centrado en lo negativo o patológico, para la búsqueda de una cura –, que llegó a negar la existencia de rasgos como el altruismo, el coraje, la esperanza o el optimismo y que ahora vuelve la mirada sobre rasgos como éstos y fenómenos y experiencias positivas como la felicidad, el placer, la alegría y la satisfacción (Seligman y Peterson, 2004).

Por su parte, la Indagación Apreciativa está referida a un cúmulo de prácticas de cambio que descansan en la premisa de que el deseo de mejorar la condición humana es universal y la capacidad de hacerlo está latente en la mayoría de los sistemas. Así, todas las organizaciones tienen un núcleo positivo, que si es revelado y estimulado, libera energía positiva y produce mejoras. El proceso de cambio comienza por identificar picos de desempeño pasados, éxitos y aspiraciones positivas para el futuro, lo que prepara a las personas para realizar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos propuestos.

El estudio de las prácticas positivas da un giro a la manera en que se caracterizan las organizaciones, sus indicadores clave de desempeño, las personas dentro de ellas, las interrelaciones entre sus integrantes y los temas de investigación del área de las organizaciones (ver la siguiente tabla).

Dos puntos de vista

Fuente: Elaboración propia a partir de Cameron et al (2003)

 Y esto, ¿qué incidencia tiene en las organizaciones?

¿Qué hace que valga la pena indagar sobre estas prácticas positivas?, pues bien, las organizaciones pueden derivar beneficios de la perspectiva ofrecida por esta línea de investigación que se traducen en desempeños extraordinarios. Uno de los fundadores de esta línea de investigación, Kim Cameron (Bernstein, 2003), caracteriza este campo de estudio como sigue:

La nueva perspectiva está guiada por valores, y se focaliza en las dinámicas organizacionales que conducen al desarrollo de fortalezas humanas, promueven la vitalidad y la prosperidad en los empleados, hacen posible la resiliencia y cultivan el desempeño individual y organizacional extraordinarios. Lo positivo alude precisamente a esa orientación en valores de la abundancia y lo virtuoso.

A las dinámicas organizacionales que conducen al desarrollo de fortalezas las llama “dinámicas generativas”, precisamente por los resultados que generan. Cameron sostiene que al enfocarse en las dinámicas generativas de las organizaciones, la línea de estudio sobre prácticas positivas provee una visión expandida acerca de cómo las organizaciones pueden crear ventajas competitivas sostenibles sobre la base de  capacidades colectivas construidas a partir de elementos como la creación de significado, la transformación de las relaciones, el cultivo de emociones positivas y el desarrollo de conexiones de calidad. Este marco conceptual ofrece, además, una base para la comprensión de cómo y por qué las estrategias organizacionales tienen sus efectos sobre el comportamiento humano en el lugar de trabajo y por qué algunas estrategias y capacidades son más efectivas que otras.

Se ha documentado muchos ejemplos de este tipo de prácticas y sus efectos en las organizaciones. El artículo titulado “Organizaciones que se atreven a desafinar” ofrece una serie de ejemplos venezolanos, de cómo las prácticas positivas han contribuido a crear culturas organizacionales que promueven desempeños extraordinarios y resiliencia, dos resultados muy deseados en entornos turbulentos que plantean grandes desafíos y como los que enfrentan las organizaciones en la actualidad.

Referencias

Bernstein, S. (2003). “Positive Organizational Scholarship: Meet the Movement”. Entrevista con Kim Cameron, Jane Dutton y Robert Quinn. Journal of Management Inquiry.

Cameron, K. S., Dutton, J. E., y  Quinn, R. E. Editores (2003). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.

Peterson, C., Seligman, M.E.P. (2004). Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Washington, D.C.: APA Press and Oxford University Press.