Cuando la confianza hace crisis

“Otro año más en que tengo que agradecerle a esta gente por los resultados obtenidos aunque, en realidad, los obtuvimos a pesar de ellos”, se quejaba, justo antes de pronunciar el discurso de fin de año, el directivo de una exitosa firma comercial.

La frase se quedó dando vueltas en mi cabeza y me preguntaba cuánto de chiste y cuánto de seriedad había en las palabras de este directivo. No es la primera vez que escucho a un gerente hablar de esa forma sobre quienes tendrían que ser sus colaboradores: “los obreros son un mal necesario”, “pobrecita, ella es de muy pocos alcances”, “el problema es que aquí, la gente, no sirve para nada”…

¿Cómo se puede liderar a un equipo de gente en el que no se confía?

El primer requisito para ser un buen líder o un buen gerente – no es posible trazar una línea que separe ambos roles y, en tiempos de incertidumbre, es mejor que ambos roles se confundan–, es confiar en los seguidores/colaboradores. Usted puede dar órdenes a quien desprecia, pero no puede convocarlo al logro de una meta, cómo podría, si duda de su capacidad.

Un par de días luego del mencionado almuerzo navideño, tuve la ocasión de reunirme nuevamente con el directivo en cuestión, y fue inevitable indagar sobre lo sucedido. Sin hacer referencia directa a su afirmación de días antes, porque no quería ponerlo a la defensiva, comencé por preguntarle si había algo, en relación a la empresa, que lo hiciera sentir particularmente orgulloso. Respondió, sin dudar un instante, que la reputación que tenían entre sus clientes, porque el suyo era un mercado muy competido, con muy pocas barreras de entrada, y, aun así, habían logrado mantener una posición de liderazgo en un entorno turbulento como el actual.

Le pregunté entonces cuáles eran las personas a quiénes consideraba que se debía la satisfacción de los clientes y nombró a varios de los gerentes de la oficina de Caracas, a su asistente, a los gerentes de las sucursales y al equipo comercial. Supuse que su frase “a pesar de ellos” no se refería a estas personas, y le pedí que me dijera quiénes atendían directamente a los clientes: “tenemos un grupo de personas desplegados en nuestras sucursales, los representantes, quienes atienden a los clientes directamente”, me explicó.

El directivo había nombrado a un grupo suficientemente numeroso de integrantes de la organización cómo responsables de su buena reputación entre los clientes, sin embargo su comentario mostró muy poco aprecio por el desempeño de estas personas, lo que muestra que la falta de confianza no sólo lleva a dudar de los demás, sino que también puede enceguecernos e impedir que reparemos en lo que es notable.

¿Qué limitaciones impone esa falta de confianza?

Nadie puede hacerlo todo, cada quien necesita, por fuerza, de los demás. Cuando un gerente no confía en sus colaboradores no será capaz de reconocer su valía ni su contribución a los logros de la organización, lo que impedirá que convierta ese potencial en desempeño, y el talento desaprovechado genera pérdidas.

En una tercera pregunta quise indagar, con el directivo de esta historia, cuáles eran las frustraciones que tenía sobre el negocio y me comentó que luego de 25 años de operaciones habían desarrollado procesos muy depurados y un negocio muy próspero, sin embargo, se sentían amenazados por un entorno volátil e incierto, “nos gustaría internacionalizar las operaciones, pero no es posible estar en dos sitios al mismo tiempo, y no se puede descuidar la operación en Venezuela por una aventura que no sabemos si rendirá frutos”.

De forma que temen por la continuidad del negocio, pero cuidar de esa continuidad (en Venezuela) les impide cuidar de esa continuidad (mediante, por ejemplo, la internacionalización de la operación para dispersar el riesgo). Aunque esta última frase parezca un juego de palabras, no lo es, en realidad es el tipo de limitación que impone la falta de confianza en los demás.

¿Cómo es percibida la falta de confianza por los integrantes de la organización?

Alta rotación, fue la segunda frustración expresada.

“Los que tenemos más de quince años en la empresa, seguimos aquí, pero no sé lo que pasa, que la gente más joven se va. Nuestro paquete es muy competitivo y, cuando se despiden, todos agradecen el aprendizaje recibido. Suelen decir que esta empresa es una escuela, pero que se les ha presentado un nuevo reto y es tiempo de seguir adelante”.

Una empresa próspera, reconocida, que brinda remuneración competitiva, oportunidades de aprendizaje y estabilidad, no consigue retener a su personal.

Luego de más de 10 años de estudio sobre cómo el ambiente laboral influye en la productividad de los individuos, la Dra. Teresa Amabile, de la escuela de negocios de Harvard, señala que el mayor motivador para las personas en sus trabajos es el logro, sentir que progresan, aunque esos progresos sean modestos; mientras que lo más desmotivador es sentir que no hay avance o que sus esfuerzos se pierden, aunque se trate de pequeños esfuerzos.

Un gerente incapaz de reconocer la valía y contribución de sus empleados, no podrá generar las condiciones que promueven la motivación, porque lo que dirá su conducta se parecerá a la frase con que iniciamos esta entrada «nos sentimos orgullosos por los logros obtenidos, a pesar de ustedes».

Los gerentes más eficaces, aquellos que logran convertir el talento en desempeño, son los que tienen la capacidad de construir un grupo de empleados que con una fuerte motivación y una percepción favorable de la organización, de su trabajo y de sus compañeros, y esto sólo puede hacerse cuando se confía en las personas que integran la organización.

REFERENCIAS

Amabile, T y Kramer, S. (2011). The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press.