Creer para ver

Guy Kawasaki, quien trabajó con Steve Jobs en Apple, cuenta que una de las cosas que aprendió en sus años de trabajo con el legendario CEO, fue que en lugar de ver para creer había que creer para ver.

Más allá del aparente juego de palabras, "creer para ver" refleja la actitud del innovador. Serendipia aparte, ¿de qué otra forma se puede crear algo nuevo sino es creyendo en ello antes de verlo? No es de extrañar entonces que los innovadores sean tildados de locos, ellos son capaces de creer en algo que nadie, ni siquiera ellos mismos, ha visto.

¿En qué creía Diego Cera, sacerdote agustino recoleto, cuando decidió construir un órgano de bambú, porque era el material que tenía a la mano?

¿En qué creía Arnoldo Gabaldón, médico venezolano, cuando aceptó hacerse cargo de la lucha contra la malaria en Venezuela, que para el momento infestaba dos tercios del territorio nacional y causaba la muerte de un venezolano cada dos horas*? 

Nuestras creencias influyen en nuestra percepción de la realidad. Si considero que algo es imposible de alcanzar, no me molestaré en intentarlo siquiera. Si creo que una circunstancia es nefasta, no habrá manera de ver oportunidad en ella. Por eso no es descabellado pensar que hay que CREER para VER.

No se trata de negar la realidad, o de pensar que todo se puede, sino de comprender que toda realidad es transformable y tener la agudeza para identificar cuáles son las teclas que hay que pulsar y el esfuerzo necesario para lograr esa transformación.

No puedo afirmar cuáles eran las creencias de Cera o Gabaldón, pero si puedo decir que para Cera no tener acero no era lo mismo que no poder tener un órgano, y a la postre lo demostró con dos órganos que todavía pueden verse en Filipinas (Cera veía una ventaja adicional al bambú sobre el metal por la vulnerabilidad de éste último a salitre).

De forma similar, si Gabaldón hubiera creído que no era posible ganarle la partida a un mosquito en un país sin dinero (buena parte de su trabajo se desarrolló previo a la etapa de riqueza petrolera), con una analfabetismo altísimo y mayormente rural - lo que quiere decir sin carreteras, sin telecomunicaciones, sin canalizaciones de agua potable o servida, con casas que eran verdaderos criaderos del insecto que diseminaba la enfermedad -, se habría quedado investigando en Nueva York. En cambio, aceptó el reto, creyó en su propia capacidad y la de sus coterráneos, creyó que con esfuerzo, disciplina y dedicación Venezuela podía superar la epidemia que la azotaba y luego de 25 años de trabajo, no sólo se obtuvo la distinción como territorio libre de paludismo (1961), sino que para 1963, la esperanza de vida del venezolano había alcanzado los 62 años, 24 años más que los 38 años que eran el promedio de vida para el año 1936, cuando inició su trabajo.

* Para 1936 la población de Venezuela era de 3.509.618 habitantes. De acuerdo con Asdrúbal Baptista, Bases cuantitativas de la Economía venezolana: 1830 - 1995 (Caracas, 1997)

Cuando la confianza hace crisis

“Otro año más en que tengo que agradecerle a esta gente por los resultados obtenidos aunque, en realidad, los obtuvimos a pesar de ellos”, se quejaba, justo antes de pronunciar el discurso de fin de año, el directivo de una exitosa firma comercial.

La frase se quedó dando vueltas en mi cabeza y me preguntaba cuánto de chiste y cuánto de seriedad había en las palabras de este directivo. No es la primera vez que escucho a un gerente hablar de esa forma sobre quienes tendrían que ser sus colaboradores: “los obreros son un mal necesario”, “pobrecita, ella es de muy pocos alcances”, “el problema es que aquí, la gente, no sirve para nada”…

¿Cómo se puede liderar a un equipo de gente en el que no se confía?

El primer requisito para ser un buen líder o un buen gerente – no es posible trazar una línea que separe ambos roles y, en tiempos de incertidumbre, es mejor que ambos roles se confundan–, es confiar en los seguidores/colaboradores. Usted puede dar órdenes a quien desprecia, pero no puede convocarlo al logro de una meta, cómo podría, si duda de su capacidad.

Un par de días luego del mencionado almuerzo navideño, tuve la ocasión de reunirme nuevamente con el directivo en cuestión, y fue inevitable indagar sobre lo sucedido. Sin hacer referencia directa a su afirmación de días antes, porque no quería ponerlo a la defensiva, comencé por preguntarle si había algo, en relación a la empresa, que lo hiciera sentir particularmente orgulloso. Respondió, sin dudar un instante, que la reputación que tenían entre sus clientes, porque el suyo era un mercado muy competido, con muy pocas barreras de entrada, y, aun así, habían logrado mantener una posición de liderazgo en un entorno turbulento como el actual.

Le pregunté entonces cuáles eran las personas a quiénes consideraba que se debía la satisfacción de los clientes y nombró a varios de los gerentes de la oficina de Caracas, a su asistente, a los gerentes de las sucursales y al equipo comercial. Supuse que su frase “a pesar de ellos” no se refería a estas personas, y le pedí que me dijera quiénes atendían directamente a los clientes: “tenemos un grupo de personas desplegados en nuestras sucursales, los representantes, quienes atienden a los clientes directamente”, me explicó.

El directivo había nombrado a un grupo suficientemente numeroso de integrantes de la organización cómo responsables de su buena reputación entre los clientes, sin embargo su comentario mostró muy poco aprecio por el desempeño de estas personas, lo que muestra que la falta de confianza no sólo lleva a dudar de los demás, sino que también puede enceguecernos e impedir que reparemos en lo que es notable.

¿Qué limitaciones impone esa falta de confianza?

Nadie puede hacerlo todo, cada quien necesita, por fuerza, de los demás. Cuando un gerente no confía en sus colaboradores no será capaz de reconocer su valía ni su contribución a los logros de la organización, lo que impedirá que convierta ese potencial en desempeño, y el talento desaprovechado genera pérdidas.

En una tercera pregunta quise indagar, con el directivo de esta historia, cuáles eran las frustraciones que tenía sobre el negocio y me comentó que luego de 25 años de operaciones habían desarrollado procesos muy depurados y un negocio muy próspero, sin embargo, se sentían amenazados por un entorno volátil e incierto, “nos gustaría internacionalizar las operaciones, pero no es posible estar en dos sitios al mismo tiempo, y no se puede descuidar la operación en Venezuela por una aventura que no sabemos si rendirá frutos”.

De forma que temen por la continuidad del negocio, pero cuidar de esa continuidad (en Venezuela) les impide cuidar de esa continuidad (mediante, por ejemplo, la internacionalización de la operación para dispersar el riesgo). Aunque esta última frase parezca un juego de palabras, no lo es, en realidad es el tipo de limitación que impone la falta de confianza en los demás.

¿Cómo es percibida la falta de confianza por los integrantes de la organización?

Alta rotación, fue la segunda frustración expresada.

“Los que tenemos más de quince años en la empresa, seguimos aquí, pero no sé lo que pasa, que la gente más joven se va. Nuestro paquete es muy competitivo y, cuando se despiden, todos agradecen el aprendizaje recibido. Suelen decir que esta empresa es una escuela, pero que se les ha presentado un nuevo reto y es tiempo de seguir adelante”.

Una empresa próspera, reconocida, que brinda remuneración competitiva, oportunidades de aprendizaje y estabilidad, no consigue retener a su personal.

Luego de más de 10 años de estudio sobre cómo el ambiente laboral influye en la productividad de los individuos, la Dra. Teresa Amabile, de la escuela de negocios de Harvard, señala que el mayor motivador para las personas en sus trabajos es el logro, sentir que progresan, aunque esos progresos sean modestos; mientras que lo más desmotivador es sentir que no hay avance o que sus esfuerzos se pierden, aunque se trate de pequeños esfuerzos.

Un gerente incapaz de reconocer la valía y contribución de sus empleados, no podrá generar las condiciones que promueven la motivación, porque lo que dirá su conducta se parecerá a la frase con que iniciamos esta entrada «nos sentimos orgullosos por los logros obtenidos, a pesar de ustedes».

Los gerentes más eficaces, aquellos que logran convertir el talento en desempeño, son los que tienen la capacidad de construir un grupo de empleados que con una fuerte motivación y una percepción favorable de la organización, de su trabajo y de sus compañeros, y esto sólo puede hacerse cuando se confía en las personas que integran la organización.

REFERENCIAS

Amabile, T y Kramer, S. (2011). The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press.

Servir a Venezuela y no servirse de Venezuela

Con frecuencia escuchamos a algunas personas en la calle y, a no pocos intelectuales, subrayar la cantidad de defectos que tenemos los venezolanos, y que, a su juicio, explican el estado de precariedad que se ha apoderado del país. Algunos de los señalamientos de estas personas dicen algo así: “como va a progresar este país de vivos, flojos e ignorantes, donde los funcionarios públicos son deshonestos e incapaces”.

Quiero retar esos señalamientos, porque son injustos, exagerados y, lo peor de todo, no contribuyen, en lo absoluto, a solucionar los problemas que aquejan a nuestro país. Estas opiniones desesperanzadoras soslayan el hecho de que, cada vez que alguien ha confiado en la capacidad de los venezolanos, ha alcanzado logros extraordinarios, tal y como lo muestra el caso de Arnoldo Gabaldón y sus esfuerzos por erradicar la malaria de Venezuela.

En el año 1936, Enrique Tejera, quien se desempeñaba como Ministro de Salud, pide a Arnoldo Gabaldón, médico trujillano, que regrese a Venezuela para encargarse de la recién fundada División de Malariología, con la misión de rescatar al país de la terrible enfermedad que arrasó poblaciones enteras y que, para esa época, acababa con la vida de un venezolano cada dos horas.

Gabaldón, quien tenía en aquel momento unos 27 años y se encontraba trabajando en un centro de investigación en la ciudad de Nueva York, respondió enseguida al llamado de Tejera y regresó a Venezuela para encargarse de una institución cuyo único integrante era él, en un país sin carreteras, sin dinero, con una estadística de analfabetismo que rozaba el 70%. Dos terceras partes del país estaban infestadas de paludismo y esta enfermedad ocasionada 400 muertes por cada 100.000 habitantes al año, en un país cuya población era de poco más de tres millones y medio de personas.

Gabaldón conformó un equipo de trabajo, y convocó a unirse al esfuerzo de malariología a todo aquél que quisiera y pudiera ayudar. Disciplina, estudio, trabajo y tenacidad comenzaron a rendir frutos. Trece años después, en 1949, el número de muertes por cada 100.000 habitantes se había reducido de 400 a siete y la esperanza de vida, que en 1936 era de 38 años, para 1961 se situaba en 62 años de edad.

Por esos años, Venezuela recibió el reconocimiento de la Organización Mundial de la Salud como “territorio libre de malaria”, honor compartido con las potencias mundiales de aquella época, Estados Unidos de Norteamérica y la extinta Unión Soviética.

Este es uno más de muchos ejemplos que nos recuerdan nuestra verdadera valía y lo que podemos lograr cuando confiamos en nuestras capacidades, nos organizamos y comprometemos con el logro de un objetivo y cuando estamos dispuestos a “servir a Venezuela en lugar de servirnos de Venezuela”.

Deber moral y sentido de negocio: motivar por convicción o motivar por conveniencia

Para hacer que una lámpara esté siempre encendida, no debemos dejar de ponerle aceite

Madre Teresa de Calcuta

Los logros de la organización se deben al trabajo de todas las personas que la integran. La calidad y productividad de ese trabajo está en estrecha relación con cuán motivadas están esas personas, porque todas las personas necesitan sentirse motivadas para dar lo mejor de sí.

Cuando hay desajustes entre las personas y la organización, sufren ambas partes, las personas serán explotadas, tratarán de explotar a la organización, o ambas cosas. Y eso tiene un enorme costo para las organizaciones. Según cálculos de Gallup, la baja productividad de los empleados poco motivados en USA cuesta alrededor de USD 350 billones cada año.

¿Qué hace que los directivos de una organización se preocupen por motivar a sus empleados? Comencemos por decir que una organización puede abordar el tema de la motivación desde dos perspectivas diferentes:

1. La primera, que llamaremos “instrumental”, tiene por objetivo incrementar la productividad y, por ende, el lucro de la organización. Las personas son instrumentos necesarios para lograr los objetivos económicos establecidos por la organización y motivarlas incide positivamente en los resultados financieros. 

Qué hacer cuando ya no es posible planificar el éxito: incertidumbre, alergia al fracaso y resiliencia

"En tiempos de crisis la imaginación es más importante que el conocimiento" 

Albert Einstein 

La incertidumbre tiene consecuencias indeseadas para las organizaciones, tanto para la operación regular, como para la innovación. Lo incómodo de la incertidumbre es que nos impide “planificar el éxito”, porque ya no es posible establecer las características del entorno como para anticipar respuestas a nuestras decisiones y acciones.

En el caso de la planificación de la operación regular, la dificultad estriba en que nuestras viejas prácticas han dejado de tener los mismos efectos que antes tenían. En el caso de la innovación, la incertidumbre hace imposible anticipar lo que vendrá, de modo que tampoco es posible asegurar, de antemano, el éxito en lo que se emprende.

Cuando ya no es posible anticipar los resultados de nuestras acciones y nuestras viejas prácticas han perdido eficacia, la posibilidad de fracasar parece acrecentarse, lo que perturba la operación regular y frena la innovación. ¿Cómo lidiar con la incertidumbre?, ¿qué puede ayudar a las organizaciones a enfrentar la posibilidad de fracasar sin caer en una suerte de parálisis organizacional?

La alergia a la posibilidad de fracasar y la parálisis organizacional

A nadie le gusta fracasar. El fracaso no es placentero ni estimulante. Es frecuente escuchar que el fracaso es un gran maestro, sin embargo, esto es cierto siempre que estés listo para aprender de él, porque no venimos al mundo con la capacidad para tolerar y crecernos en el fracaso, sino que vamos desarrollando esa capacidad de manera gradual y progresiva.

Como el fracaso nada tiene de agradable, y además suele ser costoso, lo lógico es que lo evitemos a toda costa. ¿Qué se suele hacer para evitarlo? En el ámbito de las organizaciones y las iniciativas de negocio, se investiga el mercado, se trata de prever qué puede salir mal, se identifican las fuentes de riesgo y se trata de medir las consecuencias de la ocurrencia de esos riesgos, incluso, se descartan opciones cuando su riesgo, o posibilidad de fracasar, es muy alto.

Las previsiones, siempre recomendables, pueden salirse de control originando una suerte de “alergia” a la posibilidad de fracasar que conduce a la inacción porque “es mejor que no lo intentes sino vas a lograrlo”. Ante la posibilidad de fracasar, la protección contra el riesgo es la parálisis. Si no inicio nada, entonces no fracasaré. Sin embargo, al anular la acción también se anula cualquier posibilidad de éxito. ¿Qué sucede con una organización cuando la “alergia al fracaso” se impone? Pues una organización que se sume en la inacción está cavando su propia tumba, ¿cómo superar entonces la alergia al fracaso y la inacción que trae consigo?

La resiliencia como tolerancia a la posibilidad de fracasar

Para superar la alergia a la posibilidad de fracasar hay que estar preparado para enfrentarla, lo que conduce a una nueva pregunta, ¿qué quiere decir eso en términos prácticos?

En uno de los blogs del ABC de España, encontré una entrada, escrita por Marc Vidal, en la que describe la actitud que tiene un emprendedor en términos de su tolerancia a la posibilidad de fracasar, o lo que es lo mismo, a la incertidumbre:

…es interesante aceptar que los emprendedores siempre están en crisis. Aceptan esa condición como un elemento básico. Un tipo que se pone en marcha con un proyecto que aun no está consolidado, que se enfrenta a mil obstáculos y que además está obligado a superar sus miedos y los estereotipos… es alguien que acepta la crisis como su estado de ánimo y su ecosistema natural.

Eso es precisamente lo que necesitan las organizaciones en tiempos turbulentos, particularmente en la Venezuela de hoy, aceptar la crisis como su estado de ánimo y su ecosistema natural; el seguramente se preguntará ¿cómo se hace eso? 

En lugar de responder cómo se hace, revisaremos con qué se hace.

Aceptar la crisis como un estado de ánimo requiere sentirse preparado para lidiar con la incertidumbre – o lo que es lo mismo, sentirnos capaces de enfrentar lo que se presente – requiere estar dispuestos a ensayar, a equivocarnos, a insistir una y otra vez. Lidiar con la incertidumbre es como entrar a navegar en los raudales de un río, sin tener certeza de cuando se llegará a aguas tranquilas, o si las hay siquiera. Pero si no tenemos certeza ninguna, ¿cómo sabemos que aguantaremos lo necesario? La respuesta es que hay para quienes no hace falta SABER si aguantarán lo suficiente, sino que les basta con CONFIAR en que tendrán lo requerido (recursos, fortalezas, motivación) para sortear los raudales y alcanzar la meta. Para lidiar con la incertidumbre hace falta confianza en las capacidades propias y en las de nuestro equipo de trabajo. Esa confianza es la base de lo que se conoce como resiliencia o la presencia de ajustes positivos (adaptación) bajo condiciones desafiantes.

En su libro “The Drunkard’s Walk” (2008), Leonard Mlodinow sostiene que casi todo lo que sucede en la vida son contingencias que dependen de una serie de apuestas inconscientes que lejos de parecerse a una ruta planificada, lucen como la trayectoria seguida por un borracho mientras camina, puede ser reconstruida luego de descrita, pero no es sencillo preverla antes de que se recorra. Estas contingencias, señala Mlodinow, en ocasiones pueden hacer que la incertidumbre sea extrema, de forma que ni siquiera sea posible calcular las probabilidades de éxito de una iniciativa.

SABER y CONFIAR están en mayúsculas porque son la clave para comprender cómo es que la resiliencia nos hace tolerantes a la posibilidad de fracasar. Cuánto más se carezca de certezas tanto más valiosa será la resiliencia, porque lo que la convierte en una verdadera protección contra las fallas y las crisis no es que asegure el éxito, sino que provee la capacidad de adaptarse y recuperarse para lidiar con lo que venga, aunque no sepamos a priori de qué se trata.

En tiempos de incertidumbre una organización no planifica el éxito como si pudiera SABER de antemano lo que sucederá, como si pudiera determinarlo, sino que exhibe la adaptabilidad que le permite navegar en aguas turbulentas. Una organización que enfrenta tiempos de incertidumbre, al igual que un emprendedor, no SABE de antemano cuál será el resultado de sus acciones, sino que CONFÍA en que sus propias capacidades y habilidades le permitirán adaptarse y recuperarse para sortear obstáculos y alcanzar las metas trazadas, o para identificar nuevas oportunidades y aprovecharlas.

Esa confianza es una manifestación de resiliencia y viene de contar con capacidades y habilidades que son el resultado de las fortalezas y los recursos con que cuenta la organización, los equipos de trabajo y las personas que la integran.

Para cerrar señalamos que la resiliencia no es una cura que se adquiere cuando la adversidad se presenta, sino una serie de capacidades y fortalezas que tienen que ser desarrolladas si es que se quiere contar con ellas, por lo que le invitamos a preguntarse si las prácticas de su organización, ¿promueven la resiliencia o la alergia a la posibilidad de fracasar?

Las peores atrocidades y los más puros heroísmos

No podemos hablar del hombre como si fuera un ángel, y no debemos hacerlo. Pero tampoco como si fuera una bestia, porque el hombre es capaz de las peores atrocidades, pero también capaz de los más grandes y puros heroísmos 

Ernesto Sábato 

El día de ayer circuló en la prensa la noticia del linchamiento y quema de un hombre acusado de torturar y asesinar a una joven con siete meses de embarazo en una población del estado Cojedes. Un crimen horrendo seguido de un ajusticiamiento terrible.

La comunidad, desprovista del menor atisbo de confianza en el Estado – ese ente que se supone tiene el monopolio de la fuerza y de las armas, precisamente para evitar que sucedan crímenes, pero sobre todo, ejecuciones como la ocurrida el día de ayer en Cojedes – de repente se ve invadida por el convencimiento de que el ajusticiamiento es el único medio que tiene para sancionar un delito que viola uno de los principios más básicos, como lo es preservar la vida en ciernes, respetar la condición de indefensión casi total en la que se encuentra un ser cuando ni siquiera ha nacido.

Maestras golpeadas, policías asesinados, integrantes de una misma familia que son víctimas de atentados por equivocación, un montón de historias violentas suceden al mismo tiempo en un país que lucha con la impotencia, la indiferencia y la indignación. Cuando el gobierno ha demostrado su incapacidad para ejercer con eficacia su función de garantizar la seguridad y el respeto por las normas de convivencia básicas, ¿qué nos queda?, ¿cómo conservar la fe en la humanidad frente a una situación como ésta?, ¿cómo conservar la fe en nosotros mismos como factores de cambio social? Sin embargo, no hay otro modo de cambiar la situación que no sea creer en que es posible cambiarla y que somos capaces de hacerla cambiar. La fe en las personas, concretamente en nosotros, los venezolanos, precede cualquier esfuerzo para revertir la situación de inseguridad, violencia y anarquía generalizadas que vive el país.

Extenuados por la situación de anomia en que vivimos no es difícil caer en el cinismo, que aparece como tentador mecanismo de defensa y desemboca en el “sálvese quien pueda”, que como bien dijo Ernesto Sábato “no sólo es inmoral, sino que tampoco alcanza”, o en la desesperanza aprendida, que nos despoja de todo sentimiento de poder y nos hace pensar en que lo mejor que nos puede suceder es dejar el país. Aunque los intentos por protegernos y proteger a nuestro entorno familiar son comprensibles y recomendables, estamos obligados a procurar medidas que restituyan la convivencia en Venezuela. Por difícil que parezca, y parafraseando a Sábato, al menos “hay una manera de contribuir a la protección de la humanidad y es no resignarse”.

¿Cómo hacer para no sentirnos incompetentes y desvalidos?, ¿cuál es el ámbito de acción que tenemos las personas, las comunidades y las organizaciones que hacemos vida en Venezuela frente a una situación de violencia como ésta?, ¿cómo podemos ejercer esa acción, cómo podemos amplificar sus resultados?

Todos los días mucha gente realiza esfuerzos por mejorar su entorno, desde su edificio, pasando por su empresa y llegando a su comunidad, la mayoría de ellos desde el anonimato. Otros, son casos más conocidos. Empresas como Ron Santa Teresa con su proyecto Alcatraz, que logró disminuir los índices de criminalidad en el municipio Revenga del estado Aragua y, a pesar de las dificultades, continúa creyendo en el poder del perdón y la justicia restaurativa en lugar de la justicia punitiva. Los héroes anónimos del mayorista de Coche que decidió dar trabajo a los “vagos de la esquina” que nadie quería emplear por tener antecedentes criminales, en un intento, exitoso además, por frenar la ola de hurtos que había estado sufriendo; el sistema de orquestas y la Fundación Schola Cantorum de Venezuela con sus programas de formación musical dirigidos sobre todo a niños y jóvenes de los sectores populares del país, que les brindan la oportunidad de canalizar sus energías hacia actividades que les reporten beneficios para su formación y vida futura; movimientos de educación popular, como Fe y Alegría, que luchan contra la miseria y la falta de oportunidades; organizaciones, como Fundana, que tratan de proteger a niños que se encuentran en situación de riesgo; todos estos intentos por tratar, no como mendigos sino como seres autónomos y dignos, a todas las personas, en independencia de su condición socioeconómica.

El sentimiento de indefensión e impotencia que hoy nos invade y que ha impulsado a muchos a irse y a muchos más a soñar con dejar el país – decisión respetable, porque todos tenemos el derecho de decidir dónde vivir – tiene que transformarse en acicate para quienes sentimos que no hay otro lugar al que ir, quienes pensamos en Venezuela como la única patria que queremos o podemos tener. No tenemos alternativa. Nos corresponde sumarnos a todos aquellos que, como las organizaciones mencionadas, asumen la tarea de construir el país en el que queremos vivir y criar a nuestros hijos, a pesar, incluso, del gobierno de turno. Nos toca pensar, articularnos y activarnos: ¿qué podemos hacer para mantener a raya a la bestia mientras alentamos al héroe que hay en cada uno de nosotros?

12 hábitos de las personas positivas

El sentido de las cosas no está en las cosas mismas, sino en nuestra actitud hacia ellas 

Antoine De Saint Exupéry

En estos días en que se habla tanto de resiliencia personal, organizacional y social, quise compartir una entrada encontrada en una página Web que les recomiendo: lifehack.org, sobre diez hábitos que distinguen a las personas positivas. 

Me he permitido tomar los diez hábitos mencionados en el artículo en cuestión y comentarlos, además de complementarlos con otros dos y con algunas nociones no mencionadas por ellos. También señalo algunas conexiones entre el positivismo y la noción de resiliencia personal, porque una de las precondiciones de la resiliencia es la confianza en las propias capacidades que distingue a las persona positivas.

Dado que el artículo se refiere a las conductas que son habituales en las personas positivas, para comenzar, dedicaré un par de párrafos a las nociones de positivismo y negativismo.  

El positivismo y el negativismo son actitudes relacionadas con el grado de confianza que se tiene en las propias capacidades; ambas se manifiestan en la manera en que nos relacionamos con el mundo, particularmente frente a los retos o circunstancias desafiantes que se nos presentan, y tienen un efecto directo sobre la forma en que actuamos frente a esas circunstancias desafiantes.

El negativismo nos hace pesimistas y nos hace sentir en desventaja frente a las circunstancias, por lo que inhibe nuestra actuación, lo que definitivamente no ayuda a superar las situaciones desventajosas que se presentan en la vida. Por otro lado, el positivismo hace que seamos optimistas frente a lo que nos sucede, nos habilita para enfrentar cualquier situación de una forma activa y así ser capaces de poner nuestros recursos a disposición de nuestros objetivos, todo esto sin esperar a que las circunstancias sean favorables.

Las personas negativas suelen poner precondiciones a su bienestar y piensan que ciertas cosas deben suceder para lograr ser más felices; piensan que su bienestar depende de que se den esas circunstancias particulares, y que su stress es irremediable porque es el resultado de situaciones externas que son insuperables, aunque a menudo quienes le rodean no sean capaces de entenderlo así.

Las personas positivas, en cambio, aprovechan el potencial que tienen para enfrentar los desafíos, y, de acuerdo con lifehack.org, tienen los siguientes diez hábitos:

1. Son capaces de terminar con lo que no es saludable en sus vidas. Confían en su capacidad para poner fin a todas las fuerzas negativas que afectan su vida, ideas, creencias e, incluso, a las personas que no valen la pena.

2. No tienen un buen día sino que ellos hacen su día bueno. Son personas proactivas y no reactivas, se perciben como constructores de sus propias vidas, por lo que en lugar de quedarse esperando, toman una posición activa y trabajan para hacer los cambios que desean, aunque parezcan difíciles o demanden tiempo.

3. Dejan el pasado en el pasado. El tiempo no se dedica a suspirar por los buenos recuerdos, sino a construir lo que serán sus nuevas memorias, mientras que los malos recuerdos sirven no como látigo para fustigarse sino como lamento productivo, porque para ellos el pasado sirve para aprender, no para predecir.

4. Son personas agradecidas. Saben que necesitan de los demás, así que agradecen el apoyo que reciben. Ser agradecidas les permite centrarse en la oportunidades que les esperan cada día en lugar de fijar su atención en los baches de la vida - que siempre los hay.

5. En lugar de dejarse atrapar por sus limitaciones, se energizan con sus posibilidades. Las personas positivas se sienten motivadas por el abanico de posibilidades que siempre tienen. Saben que no hay una solución perfecta para cada problema, sino muchas posibilidades y soluciones por lo que no temen probar nuevos enfoques ante los problemas.

6. No permiten que sus miedos interfieran en sus vidas. El temor es sano porque nos advierte de posibles problemas, de forma que podamos prepararnos de antemano para enfrentar una situación. Una persona positiva actuará con precaución, pero no dejará que el miedo lo paralice ni le impida experimentar o conocer cosas nuevas. Las personas positivas saben que las adversidades, e incluso los fracasos, forman parte de la vida y confían en su capacidad personal para recuperarse (son resilientes).

7. Sonríen mucho. Su sonrisa es contagiosa por lo que repercute positivamente en quienes lo rodean. Las personas positivas suelen tener buen humor y se niegan a tomarse a sí mismas demasiado en serio. Son capaces de reírse de sí mismas y tomar los reveses con humor, lo que impide ser aplastado por los mismos.

8. Desarrollan comunicaciones positivas. Las personas positivas suelen ser excelentes comunicadores, saben que la mejor manera de interactuar con los demás es estableciendo una buena comunicación, por lo que son asertivos, se expresan con tacto y delicadeza, no acostumbran hacer juicios ni se expresan con ira o enojo, tampoco se hacen eco de los estados de ánimo negativos o agresivos de otros, es decir, evitan "engancharse" en la negatividad de los demás.

9. Son capaces de vivir todo tipo de emociones, incluso el llanto. No es cierto que las personas positivas siempre sean felices, no podrían ser empáticas si no experimentaran otro tipo de emociones como la tristeza, la rabia o la decepción. Para estas personas la felicidad también consiste en poder vivir el abanico de emociones que existen en la vida. Lo que distingue a una persona positiva es que siempre piensa que hay una luz al final del túnel y que será capaz de llegar a ella.

10. Son personas capaces, a cargo de sus propias vidas. Las personas positivas se niegan a culpar a otros y nunca se sienten víctimas de la vida. Saben que no son todopoderosas y necesitan de los demás, por eso procuran el apoyo entre las personas. También conocen sus derechos y el valor del perdón, por lo que se niegan a dejarse atrapar por la indignación o el rencor, saben que el perdón es incluso más beneficioso para ellas que para el otro. 

A estos diez hábitos agregaré dos más:

11. Conocen sus fortalezas y aceptan sus limitaciones. Se saben seres limitados, mas no por ello se sienten en desventaja. Las personas positivas conocen sus fortalezas, saben que apoyarse en ellas les reportará mejores resultados, en menos tiempo y con menos esfuerzo, por lo que se dedican a potenciarlas al máximo. Confían en que cuentan con las fortalezas y los recursos necesarios para salir adelante, lo mismo frente a una oportunidad que a la adversidad.

12. Muestran apertura ante lo que sucede a su alrededor. Como no esperan que las cosas sucedan de acuerdo a lo que ellos necesitan para ser felices y confían en que tendrán lo requerido para hacerle frente a lo que se presente, están abiertos a lo que sucede a su alrededor, lo que les prepara para identificar las oportunidades cuando todavía es posible aprovecharlas y detectar los problemas mientras existen soluciones potenciales. 

¿Cuántos de estos hábitos forman parte de tu conducta? Todos ellos son la manifestación de que una persona positiva conoce sus propias fortalezas y confía en los recursos y habilidades con que cuenta, por lo que se siente preparado para enfrentar situaciones desafiantes y salir de ellas con el mejor balance posible. Sabe que no siempre obtendrá lo que quiere, como lo quiere y cuando lo quiere, sin embargo está dispuesto a lidiar con la situación porque confía en que podrá sobrellevarla.

Si se está preguntando por dónde comenzar acepte la siguiente sugerencia: identifique sus fortalezas. De acuerdo con Gallup, sólo una de cada tres personas conoce sus fortalezas. Para identificar las suyas pruebe a seguir estos tres sencillos pasos:

1. Haga una lista de aquellos rasgos suyos de los que se sienta particularmente orgulloso. 

2. Agregue los rasgos que los demás le refieran cuando han hablado bien de usted.

3. Recorra esa lista revisando en qué situaciones esos rasgos le han permitido obtener méritos, lograr una meta o sobreponerse a situaciones difíciles. Cuánto mayor sea el número de situaciones que recuerde mayor el grado de desarrollo de esa fortaleza en Usted.

Sólo me resta pedirle que comparta conmigo y el resto de los lectores el resultado de esta indagación.