Servir a Venezuela y no servirse de Venezuela

Con frecuencia escuchamos a algunas personas en la calle y, a no pocos intelectuales, subrayar la cantidad de defectos que tenemos los venezolanos, y que, a su juicio, explican el estado de precariedad que se ha apoderado del país. Algunos de los señalamientos de estas personas dicen algo así: “como va a progresar este país de vivos, flojos e ignorantes, donde los funcionarios públicos son deshonestos e incapaces”.

Quiero retar esos señalamientos, porque son injustos, exagerados y, lo peor de todo, no contribuyen, en lo absoluto, a solucionar los problemas que aquejan a nuestro país. Estas opiniones desesperanzadoras soslayan el hecho de que, cada vez que alguien ha confiado en la capacidad de los venezolanos, ha alcanzado logros extraordinarios, tal y como lo muestra el caso de Arnoldo Gabaldón y sus esfuerzos por erradicar la malaria de Venezuela.

En el año 1936, Enrique Tejera, quien se desempeñaba como Ministro de Salud, pide a Arnoldo Gabaldón, médico trujillano, que regrese a Venezuela para encargarse de la recién fundada División de Malariología, con la misión de rescatar al país de la terrible enfermedad que arrasó poblaciones enteras y que, para esa época, acababa con la vida de un venezolano cada dos horas.

Gabaldón, quien tenía en aquel momento unos 27 años y se encontraba trabajando en un centro de investigación en la ciudad de Nueva York, respondió enseguida al llamado de Tejera y regresó a Venezuela para encargarse de una institución cuyo único integrante era él, en un país sin carreteras, sin dinero, con una estadística de analfabetismo que rozaba el 70%. Dos terceras partes del país estaban infestadas de paludismo y esta enfermedad ocasionada 400 muertes por cada 100.000 habitantes al año, en un país cuya población era de poco más de tres millones y medio de personas.

Gabaldón conformó un equipo de trabajo, y convocó a unirse al esfuerzo de malariología a todo aquél que quisiera y pudiera ayudar. Disciplina, estudio, trabajo y tenacidad comenzaron a rendir frutos. Trece años después, en 1949, el número de muertes por cada 100.000 habitantes se había reducido de 400 a siete y la esperanza de vida, que en 1936 era de 38 años, para 1961 se situaba en 62 años de edad.

Por esos años, Venezuela recibió el reconocimiento de la Organización Mundial de la Salud como “territorio libre de malaria”, honor compartido con las potencias mundiales de aquella época, Estados Unidos de Norteamérica y la extinta Unión Soviética.

Este es uno más de muchos ejemplos que nos recuerdan nuestra verdadera valía y lo que podemos lograr cuando confiamos en nuestras capacidades, nos organizamos y comprometemos con el logro de un objetivo y cuando estamos dispuestos a “servir a Venezuela en lugar de servirnos de Venezuela”.

Deber moral y sentido de negocio: motivar por convicción o motivar por conveniencia

Para hacer que una lámpara esté siempre encendida, no debemos dejar de ponerle aceite

Madre Teresa de Calcuta

Los logros de la organización se deben al trabajo de todas las personas que la integran. La calidad y productividad de ese trabajo está en estrecha relación con cuán motivadas están esas personas, porque todas las personas necesitan sentirse motivadas para dar lo mejor de sí.

Cuando hay desajustes entre las personas y la organización, sufren ambas partes, las personas serán explotadas, tratarán de explotar a la organización, o ambas cosas. Y eso tiene un enorme costo para las organizaciones. Según cálculos de Gallup, la baja productividad de los empleados poco motivados en USA cuesta alrededor de USD 350 billones cada año.

¿Qué hace que los directivos de una organización se preocupen por motivar a sus empleados? Comencemos por decir que una organización puede abordar el tema de la motivación desde dos perspectivas diferentes:

1. La primera, que llamaremos “instrumental”, tiene por objetivo incrementar la productividad y, por ende, el lucro de la organización. Las personas son instrumentos necesarios para lograr los objetivos económicos establecidos por la organización y motivarlas incide positivamente en los resultados financieros. 

Qué hacer cuando ya no es posible planificar el éxito: incertidumbre, alergia al fracaso y resiliencia

"En tiempos de crisis la imaginación es más importante que el conocimiento" 

Albert Einstein 

La incertidumbre tiene consecuencias indeseadas para las organizaciones, tanto para la operación regular, como para la innovación. Lo incómodo de la incertidumbre es que nos impide “planificar el éxito”, porque ya no es posible establecer las características del entorno como para anticipar respuestas a nuestras decisiones y acciones.

En el caso de la planificación de la operación regular, la dificultad estriba en que nuestras viejas prácticas han dejado de tener los mismos efectos que antes tenían. En el caso de la innovación, la incertidumbre hace imposible anticipar lo que vendrá, de modo que tampoco es posible asegurar, de antemano, el éxito en lo que se emprende.

Cuando ya no es posible anticipar los resultados de nuestras acciones y nuestras viejas prácticas han perdido eficacia, la posibilidad de fracasar parece acrecentarse, lo que perturba la operación regular y frena la innovación. ¿Cómo lidiar con la incertidumbre?, ¿qué puede ayudar a las organizaciones a enfrentar la posibilidad de fracasar sin caer en una suerte de parálisis organizacional?

La alergia a la posibilidad de fracasar y la parálisis organizacional

A nadie le gusta fracasar. El fracaso no es placentero ni estimulante. Es frecuente escuchar que el fracaso es un gran maestro, sin embargo, esto es cierto siempre que estés listo para aprender de él, porque no venimos al mundo con la capacidad para tolerar y crecernos en el fracaso, sino que vamos desarrollando esa capacidad de manera gradual y progresiva.

Como el fracaso nada tiene de agradable, y además suele ser costoso, lo lógico es que lo evitemos a toda costa. ¿Qué se suele hacer para evitarlo? En el ámbito de las organizaciones y las iniciativas de negocio, se investiga el mercado, se trata de prever qué puede salir mal, se identifican las fuentes de riesgo y se trata de medir las consecuencias de la ocurrencia de esos riesgos, incluso, se descartan opciones cuando su riesgo, o posibilidad de fracasar, es muy alto.

Las previsiones, siempre recomendables, pueden salirse de control originando una suerte de “alergia” a la posibilidad de fracasar que conduce a la inacción porque “es mejor que no lo intentes sino vas a lograrlo”. Ante la posibilidad de fracasar, la protección contra el riesgo es la parálisis. Si no inicio nada, entonces no fracasaré. Sin embargo, al anular la acción también se anula cualquier posibilidad de éxito. ¿Qué sucede con una organización cuando la “alergia al fracaso” se impone? Pues una organización que se sume en la inacción está cavando su propia tumba, ¿cómo superar entonces la alergia al fracaso y la inacción que trae consigo?

La resiliencia como tolerancia a la posibilidad de fracasar

Para superar la alergia a la posibilidad de fracasar hay que estar preparado para enfrentarla, lo que conduce a una nueva pregunta, ¿qué quiere decir eso en términos prácticos?

En uno de los blogs del ABC de España, encontré una entrada, escrita por Marc Vidal, en la que describe la actitud que tiene un emprendedor en términos de su tolerancia a la posibilidad de fracasar, o lo que es lo mismo, a la incertidumbre:

…es interesante aceptar que los emprendedores siempre están en crisis. Aceptan esa condición como un elemento básico. Un tipo que se pone en marcha con un proyecto que aun no está consolidado, que se enfrenta a mil obstáculos y que además está obligado a superar sus miedos y los estereotipos… es alguien que acepta la crisis como su estado de ánimo y su ecosistema natural.

Eso es precisamente lo que necesitan las organizaciones en tiempos turbulentos, particularmente en la Venezuela de hoy, aceptar la crisis como su estado de ánimo y su ecosistema natural; el seguramente se preguntará ¿cómo se hace eso? 

En lugar de responder cómo se hace, revisaremos con qué se hace.

Aceptar la crisis como un estado de ánimo requiere sentirse preparado para lidiar con la incertidumbre – o lo que es lo mismo, sentirnos capaces de enfrentar lo que se presente – requiere estar dispuestos a ensayar, a equivocarnos, a insistir una y otra vez. Lidiar con la incertidumbre es como entrar a navegar en los raudales de un río, sin tener certeza de cuando se llegará a aguas tranquilas, o si las hay siquiera. Pero si no tenemos certeza ninguna, ¿cómo sabemos que aguantaremos lo necesario? La respuesta es que hay para quienes no hace falta SABER si aguantarán lo suficiente, sino que les basta con CONFIAR en que tendrán lo requerido (recursos, fortalezas, motivación) para sortear los raudales y alcanzar la meta. Para lidiar con la incertidumbre hace falta confianza en las capacidades propias y en las de nuestro equipo de trabajo. Esa confianza es la base de lo que se conoce como resiliencia o la presencia de ajustes positivos (adaptación) bajo condiciones desafiantes.

En su libro “The Drunkard’s Walk” (2008), Leonard Mlodinow sostiene que casi todo lo que sucede en la vida son contingencias que dependen de una serie de apuestas inconscientes que lejos de parecerse a una ruta planificada, lucen como la trayectoria seguida por un borracho mientras camina, puede ser reconstruida luego de descrita, pero no es sencillo preverla antes de que se recorra. Estas contingencias, señala Mlodinow, en ocasiones pueden hacer que la incertidumbre sea extrema, de forma que ni siquiera sea posible calcular las probabilidades de éxito de una iniciativa.

SABER y CONFIAR están en mayúsculas porque son la clave para comprender cómo es que la resiliencia nos hace tolerantes a la posibilidad de fracasar. Cuánto más se carezca de certezas tanto más valiosa será la resiliencia, porque lo que la convierte en una verdadera protección contra las fallas y las crisis no es que asegure el éxito, sino que provee la capacidad de adaptarse y recuperarse para lidiar con lo que venga, aunque no sepamos a priori de qué se trata.

En tiempos de incertidumbre una organización no planifica el éxito como si pudiera SABER de antemano lo que sucederá, como si pudiera determinarlo, sino que exhibe la adaptabilidad que le permite navegar en aguas turbulentas. Una organización que enfrenta tiempos de incertidumbre, al igual que un emprendedor, no SABE de antemano cuál será el resultado de sus acciones, sino que CONFÍA en que sus propias capacidades y habilidades le permitirán adaptarse y recuperarse para sortear obstáculos y alcanzar las metas trazadas, o para identificar nuevas oportunidades y aprovecharlas.

Esa confianza es una manifestación de resiliencia y viene de contar con capacidades y habilidades que son el resultado de las fortalezas y los recursos con que cuenta la organización, los equipos de trabajo y las personas que la integran.

Para cerrar señalamos que la resiliencia no es una cura que se adquiere cuando la adversidad se presenta, sino una serie de capacidades y fortalezas que tienen que ser desarrolladas si es que se quiere contar con ellas, por lo que le invitamos a preguntarse si las prácticas de su organización, ¿promueven la resiliencia o la alergia a la posibilidad de fracasar?

Las peores atrocidades y los más puros heroísmos

No podemos hablar del hombre como si fuera un ángel, y no debemos hacerlo. Pero tampoco como si fuera una bestia, porque el hombre es capaz de las peores atrocidades, pero también capaz de los más grandes y puros heroísmos 

Ernesto Sábato 

El día de ayer circuló en la prensa la noticia del linchamiento y quema de un hombre acusado de torturar y asesinar a una joven con siete meses de embarazo en una población del estado Cojedes. Un crimen horrendo seguido de un ajusticiamiento terrible.

La comunidad, desprovista del menor atisbo de confianza en el Estado – ese ente que se supone tiene el monopolio de la fuerza y de las armas, precisamente para evitar que sucedan crímenes, pero sobre todo, ejecuciones como la ocurrida el día de ayer en Cojedes – de repente se ve invadida por el convencimiento de que el ajusticiamiento es el único medio que tiene para sancionar un delito que viola uno de los principios más básicos, como lo es preservar la vida en ciernes, respetar la condición de indefensión casi total en la que se encuentra un ser cuando ni siquiera ha nacido.

Maestras golpeadas, policías asesinados, integrantes de una misma familia que son víctimas de atentados por equivocación, un montón de historias violentas suceden al mismo tiempo en un país que lucha con la impotencia, la indiferencia y la indignación. Cuando el gobierno ha demostrado su incapacidad para ejercer con eficacia su función de garantizar la seguridad y el respeto por las normas de convivencia básicas, ¿qué nos queda?, ¿cómo conservar la fe en la humanidad frente a una situación como ésta?, ¿cómo conservar la fe en nosotros mismos como factores de cambio social? Sin embargo, no hay otro modo de cambiar la situación que no sea creer en que es posible cambiarla y que somos capaces de hacerla cambiar. La fe en las personas, concretamente en nosotros, los venezolanos, precede cualquier esfuerzo para revertir la situación de inseguridad, violencia y anarquía generalizadas que vive el país.

Extenuados por la situación de anomia en que vivimos no es difícil caer en el cinismo, que aparece como tentador mecanismo de defensa y desemboca en el “sálvese quien pueda”, que como bien dijo Ernesto Sábato “no sólo es inmoral, sino que tampoco alcanza”, o en la desesperanza aprendida, que nos despoja de todo sentimiento de poder y nos hace pensar en que lo mejor que nos puede suceder es dejar el país. Aunque los intentos por protegernos y proteger a nuestro entorno familiar son comprensibles y recomendables, estamos obligados a procurar medidas que restituyan la convivencia en Venezuela. Por difícil que parezca, y parafraseando a Sábato, al menos “hay una manera de contribuir a la protección de la humanidad y es no resignarse”.

¿Cómo hacer para no sentirnos incompetentes y desvalidos?, ¿cuál es el ámbito de acción que tenemos las personas, las comunidades y las organizaciones que hacemos vida en Venezuela frente a una situación de violencia como ésta?, ¿cómo podemos ejercer esa acción, cómo podemos amplificar sus resultados?

Todos los días mucha gente realiza esfuerzos por mejorar su entorno, desde su edificio, pasando por su empresa y llegando a su comunidad, la mayoría de ellos desde el anonimato. Otros, son casos más conocidos. Empresas como Ron Santa Teresa con su proyecto Alcatraz, que logró disminuir los índices de criminalidad en el municipio Revenga del estado Aragua y, a pesar de las dificultades, continúa creyendo en el poder del perdón y la justicia restaurativa en lugar de la justicia punitiva. Los héroes anónimos del mayorista de Coche que decidió dar trabajo a los “vagos de la esquina” que nadie quería emplear por tener antecedentes criminales, en un intento, exitoso además, por frenar la ola de hurtos que había estado sufriendo; el sistema de orquestas y la Fundación Schola Cantorum de Venezuela con sus programas de formación musical dirigidos sobre todo a niños y jóvenes de los sectores populares del país, que les brindan la oportunidad de canalizar sus energías hacia actividades que les reporten beneficios para su formación y vida futura; movimientos de educación popular, como Fe y Alegría, que luchan contra la miseria y la falta de oportunidades; organizaciones, como Fundana, que tratan de proteger a niños que se encuentran en situación de riesgo; todos estos intentos por tratar, no como mendigos sino como seres autónomos y dignos, a todas las personas, en independencia de su condición socioeconómica.

El sentimiento de indefensión e impotencia que hoy nos invade y que ha impulsado a muchos a irse y a muchos más a soñar con dejar el país – decisión respetable, porque todos tenemos el derecho de decidir dónde vivir – tiene que transformarse en acicate para quienes sentimos que no hay otro lugar al que ir, quienes pensamos en Venezuela como la única patria que queremos o podemos tener. No tenemos alternativa. Nos corresponde sumarnos a todos aquellos que, como las organizaciones mencionadas, asumen la tarea de construir el país en el que queremos vivir y criar a nuestros hijos, a pesar, incluso, del gobierno de turno. Nos toca pensar, articularnos y activarnos: ¿qué podemos hacer para mantener a raya a la bestia mientras alentamos al héroe que hay en cada uno de nosotros?

12 hábitos de las personas positivas

El sentido de las cosas no está en las cosas mismas, sino en nuestra actitud hacia ellas 

Antoine De Saint Exupéry

En estos días en que se habla tanto de resiliencia personal, organizacional y social, quise compartir una entrada encontrada en una página Web que les recomiendo: lifehack.org, sobre diez hábitos que distinguen a las personas positivas. 

Me he permitido tomar los diez hábitos mencionados en el artículo en cuestión y comentarlos, además de complementarlos con otros dos y con algunas nociones no mencionadas por ellos. También señalo algunas conexiones entre el positivismo y la noción de resiliencia personal, porque una de las precondiciones de la resiliencia es la confianza en las propias capacidades que distingue a las persona positivas.

Dado que el artículo se refiere a las conductas que son habituales en las personas positivas, para comenzar, dedicaré un par de párrafos a las nociones de positivismo y negativismo.  

El positivismo y el negativismo son actitudes relacionadas con el grado de confianza que se tiene en las propias capacidades; ambas se manifiestan en la manera en que nos relacionamos con el mundo, particularmente frente a los retos o circunstancias desafiantes que se nos presentan, y tienen un efecto directo sobre la forma en que actuamos frente a esas circunstancias desafiantes.

El negativismo nos hace pesimistas y nos hace sentir en desventaja frente a las circunstancias, por lo que inhibe nuestra actuación, lo que definitivamente no ayuda a superar las situaciones desventajosas que se presentan en la vida. Por otro lado, el positivismo hace que seamos optimistas frente a lo que nos sucede, nos habilita para enfrentar cualquier situación de una forma activa y así ser capaces de poner nuestros recursos a disposición de nuestros objetivos, todo esto sin esperar a que las circunstancias sean favorables.

Las personas negativas suelen poner precondiciones a su bienestar y piensan que ciertas cosas deben suceder para lograr ser más felices; piensan que su bienestar depende de que se den esas circunstancias particulares, y que su stress es irremediable porque es el resultado de situaciones externas que son insuperables, aunque a menudo quienes le rodean no sean capaces de entenderlo así.

Las personas positivas, en cambio, aprovechan el potencial que tienen para enfrentar los desafíos, y, de acuerdo con lifehack.org, tienen los siguientes diez hábitos:

1. Son capaces de terminar con lo que no es saludable en sus vidas. Confían en su capacidad para poner fin a todas las fuerzas negativas que afectan su vida, ideas, creencias e, incluso, a las personas que no valen la pena.

2. No tienen un buen día sino que ellos hacen su día bueno. Son personas proactivas y no reactivas, se perciben como constructores de sus propias vidas, por lo que en lugar de quedarse esperando, toman una posición activa y trabajan para hacer los cambios que desean, aunque parezcan difíciles o demanden tiempo.

3. Dejan el pasado en el pasado. El tiempo no se dedica a suspirar por los buenos recuerdos, sino a construir lo que serán sus nuevas memorias, mientras que los malos recuerdos sirven no como látigo para fustigarse sino como lamento productivo, porque para ellos el pasado sirve para aprender, no para predecir.

4. Son personas agradecidas. Saben que necesitan de los demás, así que agradecen el apoyo que reciben. Ser agradecidas les permite centrarse en la oportunidades que les esperan cada día en lugar de fijar su atención en los baches de la vida - que siempre los hay.

5. En lugar de dejarse atrapar por sus limitaciones, se energizan con sus posibilidades. Las personas positivas se sienten motivadas por el abanico de posibilidades que siempre tienen. Saben que no hay una solución perfecta para cada problema, sino muchas posibilidades y soluciones por lo que no temen probar nuevos enfoques ante los problemas.

6. No permiten que sus miedos interfieran en sus vidas. El temor es sano porque nos advierte de posibles problemas, de forma que podamos prepararnos de antemano para enfrentar una situación. Una persona positiva actuará con precaución, pero no dejará que el miedo lo paralice ni le impida experimentar o conocer cosas nuevas. Las personas positivas saben que las adversidades, e incluso los fracasos, forman parte de la vida y confían en su capacidad personal para recuperarse (son resilientes).

7. Sonríen mucho. Su sonrisa es contagiosa por lo que repercute positivamente en quienes lo rodean. Las personas positivas suelen tener buen humor y se niegan a tomarse a sí mismas demasiado en serio. Son capaces de reírse de sí mismas y tomar los reveses con humor, lo que impide ser aplastado por los mismos.

8. Desarrollan comunicaciones positivas. Las personas positivas suelen ser excelentes comunicadores, saben que la mejor manera de interactuar con los demás es estableciendo una buena comunicación, por lo que son asertivos, se expresan con tacto y delicadeza, no acostumbran hacer juicios ni se expresan con ira o enojo, tampoco se hacen eco de los estados de ánimo negativos o agresivos de otros, es decir, evitan "engancharse" en la negatividad de los demás.

9. Son capaces de vivir todo tipo de emociones, incluso el llanto. No es cierto que las personas positivas siempre sean felices, no podrían ser empáticas si no experimentaran otro tipo de emociones como la tristeza, la rabia o la decepción. Para estas personas la felicidad también consiste en poder vivir el abanico de emociones que existen en la vida. Lo que distingue a una persona positiva es que siempre piensa que hay una luz al final del túnel y que será capaz de llegar a ella.

10. Son personas capaces, a cargo de sus propias vidas. Las personas positivas se niegan a culpar a otros y nunca se sienten víctimas de la vida. Saben que no son todopoderosas y necesitan de los demás, por eso procuran el apoyo entre las personas. También conocen sus derechos y el valor del perdón, por lo que se niegan a dejarse atrapar por la indignación o el rencor, saben que el perdón es incluso más beneficioso para ellas que para el otro. 

A estos diez hábitos agregaré dos más:

11. Conocen sus fortalezas y aceptan sus limitaciones. Se saben seres limitados, mas no por ello se sienten en desventaja. Las personas positivas conocen sus fortalezas, saben que apoyarse en ellas les reportará mejores resultados, en menos tiempo y con menos esfuerzo, por lo que se dedican a potenciarlas al máximo. Confían en que cuentan con las fortalezas y los recursos necesarios para salir adelante, lo mismo frente a una oportunidad que a la adversidad.

12. Muestran apertura ante lo que sucede a su alrededor. Como no esperan que las cosas sucedan de acuerdo a lo que ellos necesitan para ser felices y confían en que tendrán lo requerido para hacerle frente a lo que se presente, están abiertos a lo que sucede a su alrededor, lo que les prepara para identificar las oportunidades cuando todavía es posible aprovecharlas y detectar los problemas mientras existen soluciones potenciales. 

¿Cuántos de estos hábitos forman parte de tu conducta? Todos ellos son la manifestación de que una persona positiva conoce sus propias fortalezas y confía en los recursos y habilidades con que cuenta, por lo que se siente preparado para enfrentar situaciones desafiantes y salir de ellas con el mejor balance posible. Sabe que no siempre obtendrá lo que quiere, como lo quiere y cuando lo quiere, sin embargo está dispuesto a lidiar con la situación porque confía en que podrá sobrellevarla.

Si se está preguntando por dónde comenzar acepte la siguiente sugerencia: identifique sus fortalezas. De acuerdo con Gallup, sólo una de cada tres personas conoce sus fortalezas. Para identificar las suyas pruebe a seguir estos tres sencillos pasos:

1. Haga una lista de aquellos rasgos suyos de los que se sienta particularmente orgulloso. 

2. Agregue los rasgos que los demás le refieran cuando han hablado bien de usted.

3. Recorra esa lista revisando en qué situaciones esos rasgos le han permitido obtener méritos, lograr una meta o sobreponerse a situaciones difíciles. Cuánto mayor sea el número de situaciones que recuerde mayor el grado de desarrollo de esa fortaleza en Usted.

Sólo me resta pedirle que comparta conmigo y el resto de los lectores el resultado de esta indagación.

Comunicación: corresponsabilidad entre hablante y escucha

Para relacionarnos efectivamente con un cónyuge, con nuestros hijos, amigos o compañeros de trabajo, debemos aprender a escuchar. Y esto requiere fuerza emocional. El escuchar requiere tener cualidades del carácter altamente desarrolladas tales como paciencia, estar abiertos y desear comprender

Stephen Covey

Todos coincidimos en aceptar la importancia de la comunicación, lo que varía es lo que pensamos sobre la manera en que la comunicación se hace efectiva. Se suele pensar que “saber hablar” es sinónimo de “saber conversar”. O, que el sólo hecho de tener la capacidad fisiológica de oír, implica que “escuchamos” a los demás. Sin embargo, aprender a comunicarnos no tiene que ver con aprender una técnica, un procedimiento, ni un vocabulario. En cambio, tiene que ver con cuestiones mucho más “intangibles” como la confianza, el respeto, las creencias, emociones, necesidades y deseos de las partes.

Las habilidades que nos permiten comunicarnos con los demás, intercambiar sobre nuestros puntos de vista, posiciones, necesidades, intereses e ideas en general, así como comprender las ideas que los demás quieren comunicarnos se conocen como competencias conversacionales.

Hay una relación directa entre las conversaciones que realizamos y los resultados que obtenemos. Más aún, es posible afirmar que, en la mayoría de los casos, la calidad de nuestras relaciones con los demás depende de la calidad de nuestras comunicaciones con ellos. Todo esto hace patente la relevancia de las competencias conversacionales.

LAS BARRERAS DE LA ESCUCHA 

Las competencias conversacionales contribuyen a generar un clima que disminuye las barreras a la comunicación y favorece la escucha. El bloqueo de la escucha suele ser un mecanismo defensivo activado como protección ante la disparidad de pareceres, porque ésta es percibida como una amenaza. Otras veces, el rechazo a la disparidad de pareceres se disfraza de cuestionamiento o de crítica.

La escucha del otro es uno de los resultados que podemos lograr con nuestro hablar porque la manera en que se habla contribuye o no a crear la percepción de amenaza en quien escucha. Por ejemplo, hablar de manera tal que nuestro punto de vista se presente como una posibilidad más, favorece la generación de las condiciones de escucha que deseamos en el otro. Así, para garantizar condiciones de escucha adecuadas, no basta con trabajar tan solo con nuestra escucha, es preciso también aprender a hablar de manera de favorecer la escucha adecuada del otro.

CORRESPONSABILIDAD = PODER 

Un primer paso para fortalecer esas competencias conversacionales es percatarse de que hablante y escucha son corresponsables en el éxito o fracaso de los procesos de comunicación. Ese insight nos hace conscientes de que tenemos el poder de incidir en esos procesos para beneficio de la relación.

La corresponsabilidad entre hablante y oyente implica dos cosas:

• Si bien la buena escucha de uno no resuelve el problema de la mala escucha del otro, si una de las partes cambia su forma de hablar, la otra parte necesariamente cambiará su forma de escuchar, porque la escucha de uno no sólo es su responsabilidad, sino que también es responsabilidad de quien habla. 

• Si logramos hacernos competentes en el arte de la escucha, no sólo mejoraremos nuestra escucha cuando los demás nos hablen, también podremos mejorar la escucha de ellos cuando nosotros les hablemos.

Veamos ahora cómo es que la corresponsabilidad puede aprovecharse para mejorar la comunicación.

• La metáfora de la brecha: la escucha supone que existe una brecha entre quien habla y quien escucha. Si quien escucha está consciente de ello, podrá responsabilizarse por esa brecha, hacerse cargo de ella y asumir el reto de reducirla gradualmente. Para lograrlo podrá, por ejemplo, indagar, parafrasear y recapitular mientras habla. De esa manera la escucha del otro dejará de ser producto del azar para convertirse en el resultado de nuestro esfuerzo deliberado. 

• Mi habla condiciona la escucha del otro: la escucha del otro está condicionada por la manera en que se le habla. Si el hablante parte del respeto, se mostrará interesado en lo que el otro piensa, y no sólo en lo que tiene para decir. En virtud de ese respeto, tratará de que el escucha participe de la conversación por lo que evitará atropellarlo e indagará sobre su punto de vista para conocerlo con genuino interés. Estas conductas contribuyen a crear un clima de confianza que favorecerá la capacidad de escucha del oyente.

La comunicación es una necesidad humana esencial que constituye la base de la convivencia. El desarrollo de nuestras competencias conversacionales traerá mayor efectividad y felicidad a nuestra vida. Aprender a comunicarnos, a escuchar al otro, es cada vez más necesario, tanto en el ámbito personal, como en el profesional y empresarial.

Cuatro ideas para mejorar el ambiente de su organización

Somos más productivos en un ambiente laboral agradable y provisto del entusiasmo de sus integrantes. Si el principal pensamiento de una persona cuando está en su lugar de trabajo es cuánto tiempo falta para la hora de salida, es poco probable que esté ejerciendo sus capacidades en beneficio de la tarea que le toca desempeñar. 

La falta de entusiasmo en los integrantes de una organización es desfavorable tanto para la firma, como para las personas. Las personas insatisfechas con su trabajo se enferman más, se sienten cansadas con frecuencia, e, incluso, pueden llegar a deprimirse.

¿Qué se puede hacer para hacer que el ambiente de trabajo en una organización sea grato? Si bien no hay una receta, estas cuatro recomendaciones pueden serle de gran utilidad.

• Haga explícitas las expectativas. Suele darse por supuesto lo que cada quien espera de los demás, lo que la organización espera de los empleados y lo que éstos, a su vez, esperan de la organización. Esta situación origina malos entendidos y conflictos que no son fácilmente resolubles porque sus causas, al estar implícitas, permanecen parcialmente ocultas. 

• De a conocer las metas de la organización a todo el personal de forma que comprenda cabalmente cuál es la contribución de su tarea e incremente su sentido de pertenencia. Esta recomendación está íntimamente ligada con la anterior. Con frecuencia se escuchan quejas sobre la poca colaboración de los empleados, particularmente de los operarios. La próxima vez que se queje de lo mismo pregúntese si, como gerente, se ha preocupado usted por comunicar a TODOS los integrantes de la organización las metas trazadas y si ha aclarado suficientemente CON ellos, cuál es la contribución de la tarea que desempeñan al logro de esos objetivos. Este proceder tiene un efecto colateral muy beneficioso: promueve la participación y el reconocimiento de la contribución de cada uno en los resultados obtenidos. Créame, todos ansiamos y agradecemos el reconocimiento. 

• Insista en el desarrollo de competencias conversacionales, particularmente en la gerencia media y alta. Se suele pensar que basta con saber hablar (emitir sonidos gramaticalmente correctos) para comunicarse, sin embargo CONVERSAR requiere mucho más. Conversar es como danzar, hace falta acompasamiento, que dos acciones se correspondan una con la otra. Cada una de las partes observa a la otra y se compromete en seguirla. En una danza puede que sea uno quien guíe, sin embargo seguir siempre supone una decisión. ¿Sabe usted qué son las competencias conversacionales?, ¿conoce cuál es su grado de desarrollo de esas competencias? 

• Facilite la resolución de los conflictos entre las áreas. El conflicto entre ciertas áreas forma parte de la dinámica de las organizaciones, sin embargo, si no se atiende apropiadamente, seguramente afectará el ambiente y la productividad. Si siente que el conflicto rebasa sus capacidades, no se sienta mal, nadie sabe cómo hacerlo todo. Es probable que algunos de estos conflictos requieran un acompañamiento de tipo coaching. Hágase ese regalo y hágaselo a su organización. 

Cuéntenos luego, cuál fue el resultado de poner en práctica estas recomendaciones.