Salir de Venezuela para seguir en Venezuela

Aunque el título parece un juego de palabras, en realidad se refiere a una estrategia de negocios que permite a las empresas venezolanas “capear el temporal” que se abate sobre el país.

El entorno venezolano se ha vuelto hostil a la iniciativa privada. Expropiaciones e intervenciones, regulaciones gubernamentales, inseguridad jurídica y personal, restricción de la información, fiscalizaciones malintencionadas, entre muchos otros “desafíos”, configuran el entorno nacional desde hace varios años.

Para quienes han decidido permanecer en Venezuela, la internacionalización surge como una opción que permite mantener las operaciones en el país. Ahora bien, internacionalizar no tiene que ser sinónimo de dejar el país, por el contrario, puede ser la clave para mantenerse en el país.

Muchas empresas han establecido verdaderos subsidios cruzados entre sus operaciones nacionales y sus operaciones en el exterior. Así, se apoyan en las fortalezas y capacidades con que cuentan en Venezuela para sacar adelante operaciones en otros países, cuyo retorno, en algunos casos, ayuda a mantener (subsidia), la operación en Venezuela. Maxidonas, Heladería 4D, La Praline Chocolatier, Dusa, Lockey, Kepén, KKO Real, Savake, URBE, IESA son algunos ejemplos de empresas más y menos conocidas, de diferentes tamaños y sectores que han asumido el reto de internacionalizar sus productos, servicios u operaciones. También lo han hecho muchos diseñadores de modas y accesorios como Pati’ya Swimwear, Andrea Peñalver, EPK o No pise la grama, entre muchas otras.

Venezuela no es el único país en el que una crisis ha impulsado procesos de internacionalización de las empresas. España es un buen ejemplo de esto. Aunque difieran las razones que han causado esas crisis, una vez superadas esas circunstancias, las empresas internacionalizadas continúan con la expansión de su mercado. Otro ejemplo es el de Argentina, con su plan “Argentina exporta”, que busca triplicar las exportaciones para 2030.

¿De qué se trata la internacionalización?
Cuando una empresa se internacionaliza desarrolla una parte de sus actividades (venta de
sus productos, compra de suministros, producción, etc.) en otros países distintos al suyo de
origen. La exportación de bienes y servicios es sólo uno de los tipos de internacionalización.

Suele pensarse que la internacionalización está reservada para las grandes empresas, sin embargo, la pequeña y mediana empresa también puede beneficiarse de esta estrategia de negocios, y le conviene hacerlo si quiere mantener sus operaciones en Venezuela.

Internacionalizar implica riesgos, esfuerzos e inversión de tiempo y dinero. Se trata de un proceso complejo, que requiere de acompañamiento experto, sobre todo para la pequeña y mediana empresa, cuya tolerancia a los intentos fallidos es menor, sin embargo, sus beneficios son tantos que superan la complejidad y el costo que supone.

Internacionalizar agranda el mercado, ayuda a sortear la crisis, mitiga el riesgo de depender de una sola plaza. Los estudios muestran que las empresas internacionalizadas (incluyendo las pymes) son más competitivas, facturan más, registran índices de productividad más elevados y resisten mejor a ciclos adversos.

Son muchas las preguntas que surgen cuando se considera la posibilidad de internacionalizar: a qué lugar me dirijo; bajo que estrategia de entrada, orgánica o inorgánica; qué aspectos hay que considerar: marco legal, apoyo a las inversiones extranjeras, características del nuevo mercado, adaptaciones al modelo de negocios, entre muchas otras…

Varias son las razones por las que no existe una tradición de internacionalización entre las organizaciones privadas venezolanas. Si bien en más de una ocasión se trató de incentivar la internacionalización de las empresas de Venezuela, las políticas diseñadas tuvieron un carácter contingente y sufrían cambios, en ocasiones radicales, entre una administración y la siguiente. Además, el mercado local ofrecía retornos a la inversión mucho más atractivos que los de otros países, lo que hizo que muchos empresarios cuestionaran la conveniencia de invertir en la internacionalización de sus operaciones.

A pesar de los inconvenientes, muchas firmas decidieron trabajar, en ocasiones a pérdida, para que su marca tuviera presencia en otros países. Quienes lo hicieron, capitalizan ahora los esfuerzos que por tantos años parecieron carecer de sentido de negocios.

Internacionalizar no es un esfuerzo estático sino un proceso que pasa por diferentes etapas y requiere preparación; afecta, de forma directa, a la actividad de su empresa aquí, porque registrará cambios en su funcionamiento, en su estructura, en su forma de operar. Además, implica desarrollar actividades del negocio en otros mercados distintos al mercado doméstico.

Eso significa que se desarrolla de forma progresiva, por lo que es importante tener foco y una estrategia claramente definida. Es preciso identificar y jerarquizar los riesgos y plantear estrategias de mitigación para esos riesgos. Hay que precisar cómo llevar a cabo el proceso sin descuidar la operación original: quién se queda, quién se va, cómo se reportarán los progresos y dificultades.

Tenga presente que habrá que comenzar de cero, sin el capital social o la fiel clientela a que se está acostumbrado en Venezuela.

Si se anima a internacionalizar su empresa, en independencia del tamaño que ésta tenga, conviene que, para comenzar, haga lo siguiente:

• Indague sobre la motivación y el estado de avance de la idea.

• Aclare los objetivos de la empresa y el alcance que tendría la iniciativa.

• Identifique y analice las alternativas.

• Defina una estrategia de abordaje de la iniciativa.

• Busque asesoría especializada en este tipo de iniciativas.

Y lo más importante de todo: no descuide la operación actual, es más fácil hacerlo de lo que piensa. Identifique el impacto que las diferentes fases del proceso de internacionalización podrían tener sobre su negocio y defina estrategias que mitiguen los impactos desfavorables. Finalmente, recupere aquella vieja virtud sobre la que descansa el aprendizaje: la humildad, porque comenzar de cero no es sencillo.

Los héroes cotidianos o la fuente de la esperanza

"La vida es un equilibrio tremendo entre el ángel y la bestia... El ser humano no podría sobrevivir sin héroes, santos y mártires porque el amor, como el verdadero acto creador, es siempre la victoria sobre el mal" - Ernesto Sábato

Sostengo que Venezuela está llena de héroes, héroes cotidianos, los veo todos los días yendo al trabajo, ayudando a quien lo necesita, aun sin conocerlo, resistiendo la adversidad sin corromperse. Por eso sigo teniendo esperanza en mi país.

"Life is a tremendous balance between the angel and the beast ... The human being could not survive without heroes, saints and martyrs because love, as the true creative act, is always the victory over evil" - Ernesto Sábato.

I think Venezuela is full of heroes, daily heroes, I see them every day going to work, helping those who need it, even without knowing them, resisting adversity without being corrupted. That is why I still have hope in my country.

Gerentes vs líderes: falsa dicotomía

Todavía circula con frecuencia publicaciones que contraponen las figuras del gerente y del líder, como si se tratara de dos roles separados con rasgos irreconciliables.

La figura del gerente se suele relacionar con estabilidad, pobre innovación, uso arrollador del poder, eficiencia, planificación, control. Por otro lado, la figura del líder se asocia con carisma, arrastre, ideales, tal y como se muestra en la siguiente figura:

Cuidado con las falsas dicotomías entre jefe y líder o gerente y líder. Pueden darle muchos dolores de cabeza. Porque cuando busque un jefe para su organización, lo buscará de acuerdo con la columna de la derecha, aunque eso signifique el descalabro de su organización en el mediano plazo.
Se suele atribuir rasgos diferentes a cada uno de esos roles, por ejemplo, el gerente da órdenes mientras que el líder inspira, o el jefe planifica mientras que el líder visiona. En entornos inciertos y volátiles como el actual, es tan peligroso un gerente que no inspire como un líder que no planifique o ignore los detalles de implementación de una iniciativa. El momento actual exige de los gerentes conductas tradicionalmente atribuidas a los líderes (inspiración, visión, empoderamiento entre otros) y de los líderes conductas tradicionalmente atribuidas a los jefes o gerentes (planificación, seguimiento, resultados, entre otros).

Emoción y decisión

Nuestras decisiones están poderosamente influenciadas por nuestras emociones. De acuerdo a los resultados de la investigación en ciencias cognitivas, somos bastante menos racionales de lo que estamos dispuestos a aceptar.

Nuestras emociones proveen a nuestro cerebro de datos tomados del entorno, dicho de otro modo, nuestras emociones están influenciadas por las condiciones del entorno, y cuando esas condiciones son extremas – desde el punto de vista negativo o positivo – la influencia que ejercen sobre nuestras emociones puede salirse de control.

Por ejemplo, cuando el entorno es hostil, con frecuencia nuestra atención se fija en lo negativo y las emociones negativas ganan terreno, el miedo, la frustración, la impotencia, la rabia, la desilusión, la desesperación y, la peor de todas, la desesperanza.

Los sentimientos negativos que experimentamos ante situaciones adversas o complicadas, cuando se prolongan, terminan por deteriorar nuestra salud. Por eso es muy importante enfrentar esa actitud negativa preguntándonos qué rescatamos de lo que sucede, qué cosas, personas o situaciones nos producen placer o alegría, qué hemos aprendido. Hacernos ese tipo de preguntas evita que nuestra atención se fije única y excesivamente en lo negativo, de forma que contribuyen a preservar nuestra salud emocional y física, y nos permiten estar atentos para des-cubrir nuevas posibilidades.

La atención es un recurso escaso, lo mismo que nuestra capacidad de procesar la información, de forma que, cuando fijamos nuestra atención en lo negativo, corremos el riesgo de dejar de ver otras cosas, como oportunidades, sentimientos positivos, cosas buenas que nos suceden en medio de esa hostilidad.

No se trata de negar la realidad, o pensar que debemos desterrar las emociones negativas, eso sería contraproducente, porque las emociones negativas tienen una función, nos advierten de peligro o nos impulsan a prepararnos para salir bien librados de una situación, se trata de comprender que las emociones influyen en nuestras decisiones y en nuestro bienestar físico, y, cuando permitimos que lo negativo se adueñe por completo de nuestra atención, es muy probable que eso afecte negativamente la calidad de las decisiones que tomamos.

Lo mismo sucede con el éxito y las emociones positivas que genera. Cuando los eventos y las emociones positivas derivadas del éxito copan nuestra atención, también dejamos de ver otras cosas, como cambios en el mercado, desmejoras en nuestros procesos o decisiones, aparición de nuevos competidores, dependencia extrema de algún suplidor, tendencias que llevan a nuestros usuarios o consumidores hacia nuevos productos o servicios.

Reconocer el papel de la emoción en nuestras decisiones, resguardar nuestra apertura mental frente a las cosas que nos suceden, cultivar el cuestionamiento permanente, comprender que las condiciones del entorno cambian a pesar de que, en ocasiones, preferiríamos que fueran inmutables son las únicas defensas que tenemos para poner las emociones a nuestro favor, como dijera Antoine de Saint-Exupéry, “somos los amos de las cosas cuando las emociones nos responden”.

Sea optimista, ¡actívese!

“Soy optimista. No parece muy útil ser otra cosa” 

Winston Churchill

Con frecuencia se escucha decir que el pesimista es un optimista bien informado, sin embargo, el optimismo nada tiene que ver con la cantidad de información con que se cuenta, sino con la actitud que se tiene frente a la información que se maneja, aunque ésta sea desfavorable. 

El optimismo no es lo mismo que la ingenuidad o la negación. El optimista conoce la situación en la que está y, aunque no le guste, la acepta, que no es lo mismo que dejarse arrastrar por ella, o esperar a que mágicamente cambie.

El diccionario de la real academia de la lengua española define el optimismo como la “propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable”. Sin embargo, el optimista, más que tener una propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable, asume el compromiso de actuar frente a lo que sucede con la firme convicción de que algo puede hacerse, a pesar de las dificultades o las limitaciones que éstas imponen.

Ser optimista es creer que algo puede hacerse – a pesar de lo complicadas o desfavorables que sean las circunstancias – y es estar dispuesto a obrar en consecuencia. Así, en el optimista confluyen la confianza y la acción. 

La confianza es reflejo del coraje que acompaña al optimismo, coraje que permite vencer el desánimo y aceptar que no siempre las cosas pueden ser como las queremos. Esa confianza motiva a la acción, porque la condición necesaria para que intentemos algo es creer que la meta propuesta es alcanzable. Quién, en su sano juicio, invertiría su energía – recurso escaso y valioso – en acciones que piensa que no conducen a nada. 

Frente a lo que sucede podemos quejarnos y paralizarnos, o podemos quejarnos durante un rato – hacer catarsis puede ser de gran ayuda – para luego activarnos. Claramente el primero de los cursos de acción no conduce al resultado que queremos, mientras que el segundo incrementa las posibilidades de obtener un resultado, quizá no exactamente como el deseado, pero cercano a éste.

Ser optimistas nos impulsa a la acción, y si bien accionar no garantiza el logro, sí lo posibilita, probablemente por eso sostiene Churchill “…no parece muy útil ser otra cosa”. Martin Seligman, el padre de la psicólogía positiva, nos recuerda que “la vida causa los mismos contratiempos y las mismas tragedias tanto a optimistas como a pesimistas, pero los primeros saben afrontarlos mejor”, justamente porque su forma de ser los prepara para la acción, principio de todo cambio. 

De manera que, si no le gusta el estado actual de las cosas, dese permiso para quejarse, pero no se quede varado en la queja, actívese. 

Cuando te atreves a hacer las cosas de un modo diferente: vacaciones ilimitadas

Hay organizaciones que se atreven a hacer las cosas de un modo diferente. Estas organizaciones incorporan prácticas novedosas, algunas de ellas audaces, al hacerlo corren riesgos, ensayan; cuando tienen reveses, ajustan; hasta lograr lo que deseaban. 

En una serie de entregas revisaré algunas de estas prácticas, lo que la experiencia muestra sobre ellas, y aquello que resultó clave para su implementación exitosa.

1.      Vacaciones ilimitadas

La primera vez que leí sobre autogestión de vacaciones, ilimitadas además, fue en diciembre de 2011. Red Frog Events, una compañía ubicada en Chicago, EEUU,  afirmaba que la política de vacaciones ilimitadas era congruente con su “cultura organizacional” y les permitía, entre otros, mejorar el reclutamiento de personal, disminuir los costos de seguimiento de las vacaciones, mejorar el trabajo en equipo, así como promover el compromiso de los empleados en retribución a la muestra de aprecio y confianza que supone la política.

Reed Hastings, Chief Executive Officer de Netflix, otra de las compañías que ofrece este beneficio, sostiene que:

“Nos centramos en lo que las personas hacen, no en el número de días que trabajan. Antes de 2004 teníamos el modelo estándar de vacaciones, hasta que nos dimos cuenta de que nadie estaba rastreando el número de horas que las personas trabajaban en un día... Me aseguro de tomar muchas vacaciones para dar un buen ejemplo, y parte de mi pensamiento creativo lo hago mientras estoy de vacaciones”

Sin embargo, otras organizaciones, como Best Buy o Tribune Publishing, abandonaron sus políticas de horario flexible y vacaciones ilimitadas. En el caso de Tribune Publishing, sólo transcurrió una semana entre el anuncio de que adoptaría la política y el anuncio de que dejaría de hacerlo.

La lógica detrás de las vacaciones ilimitadas es la siguiente: puede que te vayas de vacaciones pero el trabajo tiene que ser hecho y hacerlo sigue siendo tu responsabilidad, siempre que cumplas con esa responsabilidad, eres libre de elegir cuántos días libres tomas y cuándo los tomas.

Para muchos, permitir vacaciones ilimitadas suena a caos, abandono de responsabilidades y disminución drástica de la productividad. Si con la política de un número máximo de días de vacaciones al año el ausentismo cuesta tanto a las organizaciones alrededor del mundo, imaginemos lo que podría pasar si esas mismas personas tienen la posibilidad de tener vacaciones pagas ilimitadas.

Son muchas las experiencias que apuntan a lo contrario, las personas no exceden en mucho el número de días que toman al año para vacaciones con el cambio de esquema, y sí se comprometen más con su organización.

Muchas de estas organizaciones son poco conocidas y se desempeñan en el ámbito de las tecnologías de la información: Factual, Sailthru, Pocket, Prezi, pero hay otras más grandes, como Virgin Group, Zynga, Netflix, Evernote, Groupon, Motley Fool, Glassdoor, HubSpot o Windsor Regional Hospital que también lo hacen.

Richard Branson, el CEO de Virgin Group al hablar sobre la opción de tener vacaciones ilimitadas comentó a CNN: “Trata a las personas como seres humanos, dales esa flexibilidad, y no creo que vayan a abusar de ella. Van a hacer el trabajo”.

Las palabras de Branson, cuando dice que no cree que las personas abusen del beneficio de vacaciones ilimitadas, reflejan su gran confianza en aquellos que trabajan con él, justamente la primeras de las claves de una implementación exitosa de esta política.

Además de la confianza, hay otro factor de éxito: la organización.

• Organización: es preciso que cada quién conozca lo que se espera de él, lo que debe hacer y para cuándo debe estar listo, quiénes esperan por el insumo que ha de producir y cuáles son los efectos de faltar a su compromiso. Se dice fácil y puede parecer obvio, pero no lo es. La mayoría de las organizaciones no tiene estos puntos suficientemente claros, y mitigan la angustia que produce el incumplimiento de las tareas con la exigencia en el cumplimiento de horarios, lo que no garantiza que el trabajo se haga. 

• Confianza: la organización debe confiar en que los empleados tendrán la madurez de autogestionar su tiempo libre y la responsabilidad de atender a sus obligaciones de forma oportuna y bajo los estándares de calidad necesarios. A su vez, los empleados tienen que valorar la confianza que la organización ha depositado en ellos.

Si se anima a implementar una política cómo esta tome en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Evalúe el tipo de cultura que su organización tiene y cuál es el nivel de confianza presente.
2. Comience con una prueba piloto, en un departamento, o con algunas personas dentro de la organización.
3. Asegúrese de comunicar con claridad lo que piensa hacer, por qué piensa hacerlo, qué supone de parte de todos y qué sucedería si el experimento no funciona.
4. Tome en cuenta los posibles efectos indeseados de la política en el desempeño de los empleados, para asegurar que no los perjudique. Piense, por ejemplo, en qué sucederá con las cuotas fijadas al personal de ventas y tome medidas para que no se desaliente la política.

El primer paso es la verdadera clave, que su organización esté lista para una política como las vacaciones ilimitadas tiene que ver, realmente, con la cultura de la organización y las razones por las cuales las personas hacen el trabajo. 

El miedo en tres frases

Nada es peor que vivir con miedo. No me refiero al miedo como emoción sana que protege nuestra integridad o que nos impulsa a prepararnos, sino al miedo que se ha vuelto crónico, ese que te acompaña todo el tiempo y que terminas por creer que no te puedes sacar de encima… hasta que un día llegas a la conclusión de que te lo tienes que sacar de encima, a como dé lugar, ¿será ese sentimiento a lo que refiere el dicho “estar sentado sobre un polvorín”?

Comparto con ustedes tres frases con la esperanza de aclarar lo que deseo describir:

Frase 1: “Y no sólo al amor el miedo expulsa; también a la inteligencia, la bondad, todo pensamiento de belleza y verdad, y sólo queda la desesperación muda; y al final, el miedo llega a expulsar del hombre la humanidad misma.” – Aldous Huxley

Las personas pueden acostumbrarse a vivir con miedo, sobre todo cuando perciben que eso los mantiene con vida. El miedo hace que nos callemos, que miremos al otro lado, que nos desconectemos de los demás. Cuando nos callamos, cuando volteamos la mirada como ejercicio cotidiano, perdemos la capacidad de exigir y marcar límites a los otros. Cuando nos desconectamos de los demás, renunciamos a la posibilidad de cooperar y de cohesionarnos, lo que nos hace ineficaces y vulnerables, es decir, inhumanos. En ambos casos renunciamos a la posibilidad de mejorar nuestro entorno, sea éste una organización o la sociedad en la que vivimos.

Por eso los regímenes autocráticos – en organizaciones o sociedades – terminan cavando su propia tumba, porque bloquean la posibilidad de mejorar el entorno, lo que tarde o temprano conduce a la degradación de ese entorno, luego, el colapso es sólo cuestión de tiempo.

Frase 2: “Cuando se teme a alguien es porque a ese alguien le hemos concedido poder sobre nosotros – Hermann Hesse.

El miedo crónico es una interrelación entre personas o grupos, lo mismo que el poder. Utiliza el miedo como herramienta de influencia quien no tiene otro modo de ganarse la autoridad, quien confunde ascendencia con dominación y desea que la persona o el grupo que intenta subyugar se desestructure o desintegre para hacerlo débil, impotente. Sin embargo, a diferencia del respeto, el miedo crónico produce fatiga en la interrelación que intenta construir, y acaba por quebrarla.

Cuando el miedo se quiebra, desaparece la dominación de quien infunde el temor y la relación se invierte, ahora el otrora dominador pasa a ser el impotente. Lamentablemente, este resultado no necesariamente conduce a un resultado positivo para la persona o grupo que había sido subyugado hasta entonces. El peligro para el subyugado es que termine por convertirse en un reflejo del autócrata e inicie un círculo vicioso en el que los papeles se invierten cada tanto.

El autócrata, de algún modo, se percata de esta situación y, aunque piense que mediante el miedo puede ejercer dominio sobre otros, termina preso del temor que considera fuente legítima de poder. En las palabras de la tercera y última frase,

Frase 3: “Teme a quien te teme, aunque él sea una mosca y tú un elefante – Muslih-Ud-Din Saadi.