Cuando te atreves a hacer las cosas de un modo diferente: vacaciones ilimitadas

Hay organizaciones que se atreven a hacer las cosas de un modo diferente. Estas organizaciones incorporan prácticas novedosas, algunas de ellas audaces, al hacerlo corren riesgos, ensayan; cuando tienen reveses, ajustan; hasta lograr lo que deseaban. 

En una serie de entregas revisaré algunas de estas prácticas, lo que la experiencia muestra sobre ellas, y aquello que resultó clave para su implementación exitosa.

1.      Vacaciones ilimitadas

La primera vez que leí sobre autogestión de vacaciones, ilimitadas además, fue en diciembre de 2011. Red Frog Events, una compañía ubicada en Chicago, EEUU,  afirmaba que la política de vacaciones ilimitadas era congruente con su “cultura organizacional” y les permitía, entre otros, mejorar el reclutamiento de personal, disminuir los costos de seguimiento de las vacaciones, mejorar el trabajo en equipo, así como promover el compromiso de los empleados en retribución a la muestra de aprecio y confianza que supone la política.

Reed Hastings, Chief Executive Officer de Netflix, otra de las compañías que ofrece este beneficio, sostiene que:

“Nos centramos en lo que las personas hacen, no en el número de días que trabajan. Antes de 2004 teníamos el modelo estándar de vacaciones, hasta que nos dimos cuenta de que nadie estaba rastreando el número de horas que las personas trabajaban en un día... Me aseguro de tomar muchas vacaciones para dar un buen ejemplo, y parte de mi pensamiento creativo lo hago mientras estoy de vacaciones”

Sin embargo, otras organizaciones, como Best Buy o Tribune Publishing, abandonaron sus políticas de horario flexible y vacaciones ilimitadas. En el caso de Tribune Publishing, sólo transcurrió una semana entre el anuncio de que adoptaría la política y el anuncio de que dejaría de hacerlo.

La lógica detrás de las vacaciones ilimitadas es la siguiente: puede que te vayas de vacaciones pero el trabajo tiene que ser hecho y hacerlo sigue siendo tu responsabilidad, siempre que cumplas con esa responsabilidad, eres libre de elegir cuántos días libres tomas y cuándo los tomas.

Para muchos, permitir vacaciones ilimitadas suena a caos, abandono de responsabilidades y disminución drástica de la productividad. Si con la política de un número máximo de días de vacaciones al año el ausentismo cuesta tanto a las organizaciones alrededor del mundo, imaginemos lo que podría pasar si esas mismas personas tienen la posibilidad de tener vacaciones pagas ilimitadas.

Son muchas las experiencias que apuntan a lo contrario, las personas no exceden en mucho el número de días que toman al año para vacaciones con el cambio de esquema, y sí se comprometen más con su organización.

Muchas de estas organizaciones son poco conocidas y se desempeñan en el ámbito de las tecnologías de la información: Factual, Sailthru, Pocket, Prezi, pero hay otras más grandes, como Virgin Group, Zynga, Netflix, Evernote, Groupon, Motley Fool, Glassdoor, HubSpot o Windsor Regional Hospital que también lo hacen.

Richard Branson, el CEO de Virgin Group al hablar sobre la opción de tener vacaciones ilimitadas comentó a CNN: “Trata a las personas como seres humanos, dales esa flexibilidad, y no creo que vayan a abusar de ella. Van a hacer el trabajo”.

Las palabras de Branson, cuando dice que no cree que las personas abusen del beneficio de vacaciones ilimitadas, reflejan su gran confianza en aquellos que trabajan con él, justamente la primeras de las claves de una implementación exitosa de esta política.

Además de la confianza, hay otro factor de éxito: la organización.

• Organización: es preciso que cada quién conozca lo que se espera de él, lo que debe hacer y para cuándo debe estar listo, quiénes esperan por el insumo que ha de producir y cuáles son los efectos de faltar a su compromiso. Se dice fácil y puede parecer obvio, pero no lo es. La mayoría de las organizaciones no tiene estos puntos suficientemente claros, y mitigan la angustia que produce el incumplimiento de las tareas con la exigencia en el cumplimiento de horarios, lo que no garantiza que el trabajo se haga. 

• Confianza: la organización debe confiar en que los empleados tendrán la madurez de autogestionar su tiempo libre y la responsabilidad de atender a sus obligaciones de forma oportuna y bajo los estándares de calidad necesarios. A su vez, los empleados tienen que valorar la confianza que la organización ha depositado en ellos.

Si se anima a implementar una política cómo esta tome en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Evalúe el tipo de cultura que su organización tiene y cuál es el nivel de confianza presente.
2. Comience con una prueba piloto, en un departamento, o con algunas personas dentro de la organización.
3. Asegúrese de comunicar con claridad lo que piensa hacer, por qué piensa hacerlo, qué supone de parte de todos y qué sucedería si el experimento no funciona.
4. Tome en cuenta los posibles efectos indeseados de la política en el desempeño de los empleados, para asegurar que no los perjudique. Piense, por ejemplo, en qué sucederá con las cuotas fijadas al personal de ventas y tome medidas para que no se desaliente la política.

El primer paso es la verdadera clave, que su organización esté lista para una política como las vacaciones ilimitadas tiene que ver, realmente, con la cultura de la organización y las razones por las cuales las personas hacen el trabajo. 

El miedo en tres frases

Nada es peor que vivir con miedo. No me refiero al miedo como emoción sana que protege nuestra integridad o que nos impulsa a prepararnos, sino al miedo que se ha vuelto crónico, ese que te acompaña todo el tiempo y que terminas por creer que no te puedes sacar de encima… hasta que un día llegas a la conclusión de que te lo tienes que sacar de encima, a como dé lugar, ¿será ese sentimiento a lo que refiere el dicho “estar sentado sobre un polvorín”?

Comparto con ustedes tres frases con la esperanza de aclarar lo que deseo describir:

Frase 1: “Y no sólo al amor el miedo expulsa; también a la inteligencia, la bondad, todo pensamiento de belleza y verdad, y sólo queda la desesperación muda; y al final, el miedo llega a expulsar del hombre la humanidad misma.” – Aldous Huxley

Las personas pueden acostumbrarse a vivir con miedo, sobre todo cuando perciben que eso los mantiene con vida. El miedo hace que nos callemos, que miremos al otro lado, que nos desconectemos de los demás. Cuando nos callamos, cuando volteamos la mirada como ejercicio cotidiano, perdemos la capacidad de exigir y marcar límites a los otros. Cuando nos desconectamos de los demás, renunciamos a la posibilidad de cooperar y de cohesionarnos, lo que nos hace ineficaces y vulnerables, es decir, inhumanos. En ambos casos renunciamos a la posibilidad de mejorar nuestro entorno, sea éste una organización o la sociedad en la que vivimos.

Por eso los regímenes autocráticos – en organizaciones o sociedades – terminan cavando su propia tumba, porque bloquean la posibilidad de mejorar el entorno, lo que tarde o temprano conduce a la degradación de ese entorno, luego, el colapso es sólo cuestión de tiempo.

Frase 2: “Cuando se teme a alguien es porque a ese alguien le hemos concedido poder sobre nosotros – Hermann Hesse.

El miedo crónico es una interrelación entre personas o grupos, lo mismo que el poder. Utiliza el miedo como herramienta de influencia quien no tiene otro modo de ganarse la autoridad, quien confunde ascendencia con dominación y desea que la persona o el grupo que intenta subyugar se desestructure o desintegre para hacerlo débil, impotente. Sin embargo, a diferencia del respeto, el miedo crónico produce fatiga en la interrelación que intenta construir, y acaba por quebrarla.

Cuando el miedo se quiebra, desaparece la dominación de quien infunde el temor y la relación se invierte, ahora el otrora dominador pasa a ser el impotente. Lamentablemente, este resultado no necesariamente conduce a un resultado positivo para la persona o grupo que había sido subyugado hasta entonces. El peligro para el subyugado es que termine por convertirse en un reflejo del autócrata e inicie un círculo vicioso en el que los papeles se invierten cada tanto.

El autócrata, de algún modo, se percata de esta situación y, aunque piense que mediante el miedo puede ejercer dominio sobre otros, termina preso del temor que considera fuente legítima de poder. En las palabras de la tercera y última frase,

Frase 3: “Teme a quien te teme, aunque él sea una mosca y tú un elefante – Muslih-Ud-Din Saadi.

    

Estos millenials me revientan o cómo superar las barreras generacionales

Buena parte de lo que se dice de los llamado "millenials" o "nativos digitales" - nombres con los que se distingue a las personas nacidas en los años '80 - es cierto. Se dice, entre otras cosa, que son irreverentes, escrutadores, que quieren divertirse en todo lo que hacen, incluyendo el trabajo, que están comprometido con ellos mismos y no con la organización en la que trabajan y que son unos "igualados".

Lo cierto es que la generación Y, como también se les conoce, se ha incorporado al mercado de consumo y al mercado de trabajo, y, a decir de Don Tapscott, esta nueva generación, con la Web en sus manos, "tiene el poder de sacudir a la sociedad y derrumbar autoridades en muchos ámbitos", quizá, por esta razón, en muchos casos es percibida como una amenaza por sus jefes, "baby boomers o generación X", quienes se dan cuenta de que han llegado pisando fuerte y dispuestos a dejar huella.

Las barreras generacionales no son nuevas. Cada generación se escandaliza con la siguiente - a pesar de haberla criado - por sus modos de vestir o de hablar, por su manera de comprender la autoridad o sus aspiraciones personales. Los educamos, convivimos con ellos, y, sin embargo, nos sentimos amenazados por el resultado obtenido.

Los millenials son marcadamente diferentes a las generaciones que los preceden, y es eso, justamente, lo que debería llenarnos de esperanza en lugar de hacernos sentir amenazados. El conflicto con los millenials se debe, en buena medida, a que tratamos de entenderlos a partir de los deseos y aspiraciones de otras generaciones, en lugar de tratar de conocer las suyas. Así, el sentido del trabajo, las metas de carrera, el balance entre vida personal y trabajo, el feedback, la autoridad, o el compromiso con la organización, son algunas de las fuentes de conflicto intergeneracional presentes en nuestras organizaciones.

Si tenemos perspectivas diversas sobre ciertos temas, necesariamente entraremos en conflicto, la clave es descubrir maneras de ganar con ese conflicto. Estos jóvenes pueden hacer grandes contribuciones a las empresas en términos de innovación y de entender al mercado, sin embargo, las empresas tienen el desafío de entenderlos a ellos, y de estimular a los mejores si quieren retenerlos. Para hacerlo han de responder a la pregunta ¿qué tipo de organización multigeneracional quieren ser?, una en que las generaciones forman bandos contrarios, o una en la que estas generaciones aprenden a trabajar integrando y complementando sus características.

Por ejemplo, baby boomers, generación X y millenials se complementan y potencian cuando los primeros proporcionan estructura a los últimos en la forma de metas claramente definidas, o cuando les ofrecen liderazgo y orientación - invirtiendo tiempo en su éxito -, pues los millenials desean aprender y recibir información a diario. En retribución, los millenials ofrecen a las organizaciones su dominio tecnológico, una actitud favorable al cambio muy valiosa en estos tiempos y una gran capacidad para manejar varios asuntos con mucha naturalidad, entre otros.

Si baby boomers y generación X ofrecen apoyo a los millenials, en lugar de tratar de contenerlos o aplastarlos, recibirán su disposición a vencer cualquier obstáculo y su compromiso con el logro de cualquier meta, por exigente que ésta sea. Sin embargo, no espere que trabajen sesenta horas o más  a la semana, porque valoran mucho el balance entre el trabajo y su vida personal, y no están dispuestos a sacrificar ésta última.

Por último, no censure o cuestione su actitud juguetona frente al trabajo, los millenials quieren disfrutar de su trabajo y hacer amigos en su lugar de trabajo; preocúpese si no se ríen o salen con sus colegas. Las organizaciones que valoren y promuevan el carácter gregario de los millenials cosecharán los frutos de su inclinación al trabajo en equipo, que contrasta con la actitud de llanero solitario de las generaciones que les preceden y favorece el aprendizaje organizacional, elemento clave en la supervivencia y prosperidad de las empresas en un entorno desafiante como el actual.  

Lo que el beisbol nos enseña sobre captación y desarrollo de talento

Cada vez que nos atormentamos pensando en nuestras debilidades o falencias, o en las de las personas que trabajan con nosotros, perdemos la oportunidad de identificar aquello en lo cual es posible descollar, aquello para lo que se es mejor o más competente. 

Piénsenlo por un minuto, ningún scout de beisbol espera que sus prospectos posean las cinco habilidades primarias que evalúan, a saber: fortaleza del brazo, contacto, velocidad, guante y poder; porque de hacerlo así, reducirían, más allá de lo tolerable, las posibilidades de conseguir un buen jugador, lo que pondría en peligro el resultado de su trabajo. 

Una vez que un prospecto ha sido reclutado, los coaches se dedican a reforzar, con entrenamiento, aquellas habilidades que poseen en lugar de aquellas otras que no están presentes. Nadie espera, por ejemplo, que un gran lanzador tenga que ser entrenado para correr con mayor velocidad o se le penalice por no ser capaz de batear con fuerza y precisión.

Sin embargo, en las evaluaciones de desempeño se suele prestar mucha más atención a las falencias que a las destrezas que el individuo posee, la consecuencia es la generación de frustración en las personas y la pérdida de oportunidades de aprovechamiento del potencial en favor de la organización, lo que castiga el compromiso y la productividad.

Cuando invertimos esfuerzo en aquello que somos mejores obtenemos mejores resultados, en menos tiempo y con menos esfuerzo. Lamentablemente no nos percatamos de eso. ¿Por qué actuamos así?, ¿por qué hacemos énfasis en las carencias en ligar de los buenos atributos que poseemos?

A continuación, les invito a leer el artículo del primatólogo Pablo Herreros en el que explica la razón por la que nos fijamos más en las falencias que en el potencial.

Desactivando el radar de carencias en el trabajo

Autor: Pablo Herreros 2 May 2014 (tomado de somosprimates.com)

Jóvenes sin formación, directivos sin habilidades sociales y trabajadores sin cualificación. Hasta los exámenes que realizábamos en la escuela se puntuaban teniendo en cuenta los fallos y no los aciertos. ¡Qué gran favor nos hubieran hecho recordando lo que estaba bien para poder así repetirlo más veces! Las ciencias, la historia, la formación y cómo no, las empresas también. Todo está planteado desde la mirada del déficit, la cual destaca lo que se hace mal o lo que no existe. Interpretar desde la carencia ha colonizado nuestras vidas desde hace millones de años. Nuestra especie es buena señalando aquello que no tiene, pero le cuesta imaginarse de lo que es capaz a no ser que haya ocurrido antes.

Oficinas, oficinas y más oficinas (imagen: Steve Davidson / Fickr).

Esta mirada obsesionada con lo que no funciona domina el mundo laboral y anula el deseo de cambio de los trabajadores de todo tipo. Solo en contados casos, los directivos y consultores externos,se dedican a potenciar aquello que funciona bien y es útil para los individuos y el grupo, como por ejemplo hábitos beneficiosos o fortalezas. Nos suelen llamar la atención cada vez que metemos la pata, pero rara vez se recompensa el trabajo bien hecho o la creatividad. Simplemente se da por sentado que así debe ser.

Lo que ocurre es que las personas juzgamos y actuamos usando el «radar de carencias», lo que obstaculiza el cambio. En otras palabras, nos fijamos de manera sistemática en lo que no tenemos o se hace mal, ya sea de nosotros mismos o de nuestro alrededor. Ello implica a personas, eventos, objetos y otro tipo de elementos. Este modelo mental incide en la percepción que tenemos de nosotros mismos y en la interpretación del comportamiento de quien nos rodea, lo que dificulta establecer vínculos de calidad en el trabajo porque nos juzgamos por lo peor que hacemos.

Paul Rozin y Edward B. Royman, de la Universidad de Pensilvania, creen que tanto los animales como los humanos estamos condicionados por predisposiciones innatas que nos empujan a interpretar el mundo centrándonos en lo negativo. El psicólogo Guido Peeters lo denominó «la asimetría entre lo positivo y lo negativo». Peeters cree que el porqué evolutivo de este sesgo subyace en que durante nuestra evolución fue más adaptativo fijarse en lo negativo y estar siempre alerta a lo que no iba bien: hace miles o millones de años, los que estaban concentrados en lo que iba mal sobrevivían más. El «radar de carencias» se desarrolló en aquella época y se centra en lo negativo o en lo que no poseemos, pero los escenarios han cambiado y ya no vivimos rodeados de peligros y enemigos.

¿Por qué no verlo desde el lado contrario? Si en vez de señalar con el dedo de lo que no somos capaces, reforzáramos las estrategias para afrontar las dificultades con las que todo ser humano cuenta, nos invadirá la sensación de que podemos controlar el problema. De esta manera, aumentaría la responsabilidad de las personas en los procesos de desarrollo y cambio. Partir desde la postura que nos subraya nuestras carencias no es un buen comienzo porque no motiva. Uno se siente destinado a sufrir o aceptar que es una víctima de un mal superior. Es por esta razón que en muchas ocasiones, al intentar solucionar un problema, los profesionales de la empresa generamos más.

Por el contrario, una buena manera de comenzar cualquier proyecto o reunión es recordar momentos de éxito. Por mi experiencia personal, cuando realizo este ejercicio en las empresas las personas se sienten motivadas para mejorar porque a diferencia de otros modelos, estas sesiones comienzan por dar sentido a por qué estamos en esa organización recordando momentos en los que nos sentíamos vivos e implicados.

El radar de carencias consiste en un mecanismo evolutivo que fue muy útil en el pasado, cuando los peligros eran abundantes y el más mínimo fallo podía acabar con tu vida. Pero ya no lo es, en la actualidad. A un grupo de privilegiados de este mundo nos ha tocado vivir en un entorno tan seguro que es más efectivo abordar los cambios con esquemas positivos que rastreen las capacidades y no las carencias. La propuesta es fijarse más tiempo en lo que va bien y funciona. Cuando a una persona le recuerdas aquello que hace bien y dotas de sentido y significado sus acciones, aplicándolo tanto a sus actos pasados como presentes, su autoestima crece porque se siente alguien inteligente y no un tonto que no sabe lo que hace. Aprobar o legitimar a los que nos rodean es fundamental en los procesos de desarrollo personal.

Otra buena técnica que ayuda a percibir el mundo como un lugar amable es fijar la atención en aquello de lo que deseamos más en nuestras vidas y no maltratarnos con el pensamiento dándole vueltas a lo que no tenemos o no sabemos hacer. Por eso siempre animo a validar el comportamiento de los demás y el de uno mismo. Aprender a indagar de qué somos capaces, y no centrarse en lo que otros dicen que somos. Esta es una buena estrategia para no sentirse destinado al sufrimiento. Si rastreamos las capacidades y los recursos de las personas, podremos pasar de las empresas y directivos SIN, a las sociedades y trabajadores CON. Porque los seres humanos no somos cúmulos de problemas a resolver, sino más bien todo lo contrario: maravillosos ejemplos de éxito

Creer para ver

Guy Kawasaki, quien trabajó con Steve Jobs en Apple, cuenta que una de las cosas que aprendió en sus años de trabajo con el legendario CEO, fue que en lugar de ver para creer había que creer para ver.

Más allá del aparente juego de palabras, "creer para ver" refleja la actitud del innovador. Serendipia aparte, ¿de qué otra forma se puede crear algo nuevo sino es creyendo en ello antes de verlo? No es de extrañar entonces que los innovadores sean tildados de locos, ellos son capaces de creer en algo que nadie, ni siquiera ellos mismos, ha visto.

¿En qué creía Diego Cera, sacerdote agustino recoleto, cuando decidió construir un órgano de bambú, porque era el material que tenía a la mano?

¿En qué creía Arnoldo Gabaldón, médico venezolano, cuando aceptó hacerse cargo de la lucha contra la malaria en Venezuela, que para el momento infestaba dos tercios del territorio nacional y causaba la muerte de un venezolano cada dos horas*? 

Nuestras creencias influyen en nuestra percepción de la realidad. Si considero que algo es imposible de alcanzar, no me molestaré en intentarlo siquiera. Si creo que una circunstancia es nefasta, no habrá manera de ver oportunidad en ella. Por eso no es descabellado pensar que hay que CREER para VER.

No se trata de negar la realidad, o de pensar que todo se puede, sino de comprender que toda realidad es transformable y tener la agudeza para identificar cuáles son las teclas que hay que pulsar y el esfuerzo necesario para lograr esa transformación.

No puedo afirmar cuáles eran las creencias de Cera o Gabaldón, pero si puedo decir que para Cera no tener acero no era lo mismo que no poder tener un órgano, y a la postre lo demostró con dos órganos que todavía pueden verse en Filipinas (Cera veía una ventaja adicional al bambú sobre el metal por la vulnerabilidad de éste último a salitre).

De forma similar, si Gabaldón hubiera creído que no era posible ganarle la partida a un mosquito en un país sin dinero (buena parte de su trabajo se desarrolló previo a la etapa de riqueza petrolera), con una analfabetismo altísimo y mayormente rural - lo que quiere decir sin carreteras, sin telecomunicaciones, sin canalizaciones de agua potable o servida, con casas que eran verdaderos criaderos del insecto que diseminaba la enfermedad -, se habría quedado investigando en Nueva York. En cambio, aceptó el reto, creyó en su propia capacidad y la de sus coterráneos, creyó que con esfuerzo, disciplina y dedicación Venezuela podía superar la epidemia que la azotaba y luego de 25 años de trabajo, no sólo se obtuvo la distinción como territorio libre de paludismo (1961), sino que para 1963, la esperanza de vida del venezolano había alcanzado los 62 años, 24 años más que los 38 años que eran el promedio de vida para el año 1936, cuando inició su trabajo.

* Para 1936 la población de Venezuela era de 3.509.618 habitantes. De acuerdo con Asdrúbal Baptista, Bases cuantitativas de la Economía venezolana: 1830 - 1995 (Caracas, 1997)

Cuando la confianza hace crisis

“Otro año más en que tengo que agradecerle a esta gente por los resultados obtenidos aunque, en realidad, los obtuvimos a pesar de ellos”, se quejaba, justo antes de pronunciar el discurso de fin de año, el directivo de una exitosa firma comercial.

La frase se quedó dando vueltas en mi cabeza y me preguntaba cuánto de chiste y cuánto de seriedad había en las palabras de este directivo. No es la primera vez que escucho a un gerente hablar de esa forma sobre quienes tendrían que ser sus colaboradores: “los obreros son un mal necesario”, “pobrecita, ella es de muy pocos alcances”, “el problema es que aquí, la gente, no sirve para nada”…

¿Cómo se puede liderar a un equipo de gente en el que no se confía?

El primer requisito para ser un buen líder o un buen gerente – no es posible trazar una línea que separe ambos roles y, en tiempos de incertidumbre, es mejor que ambos roles se confundan–, es confiar en los seguidores/colaboradores. Usted puede dar órdenes a quien desprecia, pero no puede convocarlo al logro de una meta, cómo podría, si duda de su capacidad.

Un par de días luego del mencionado almuerzo navideño, tuve la ocasión de reunirme nuevamente con el directivo en cuestión, y fue inevitable indagar sobre lo sucedido. Sin hacer referencia directa a su afirmación de días antes, porque no quería ponerlo a la defensiva, comencé por preguntarle si había algo, en relación a la empresa, que lo hiciera sentir particularmente orgulloso. Respondió, sin dudar un instante, que la reputación que tenían entre sus clientes, porque el suyo era un mercado muy competido, con muy pocas barreras de entrada, y, aun así, habían logrado mantener una posición de liderazgo en un entorno turbulento como el actual.

Le pregunté entonces cuáles eran las personas a quiénes consideraba que se debía la satisfacción de los clientes y nombró a varios de los gerentes de la oficina de Caracas, a su asistente, a los gerentes de las sucursales y al equipo comercial. Supuse que su frase “a pesar de ellos” no se refería a estas personas, y le pedí que me dijera quiénes atendían directamente a los clientes: “tenemos un grupo de personas desplegados en nuestras sucursales, los representantes, quienes atienden a los clientes directamente”, me explicó.

El directivo había nombrado a un grupo suficientemente numeroso de integrantes de la organización cómo responsables de su buena reputación entre los clientes, sin embargo su comentario mostró muy poco aprecio por el desempeño de estas personas, lo que muestra que la falta de confianza no sólo lleva a dudar de los demás, sino que también puede enceguecernos e impedir que reparemos en lo que es notable.

¿Qué limitaciones impone esa falta de confianza?

Nadie puede hacerlo todo, cada quien necesita, por fuerza, de los demás. Cuando un gerente no confía en sus colaboradores no será capaz de reconocer su valía ni su contribución a los logros de la organización, lo que impedirá que convierta ese potencial en desempeño, y el talento desaprovechado genera pérdidas.

En una tercera pregunta quise indagar, con el directivo de esta historia, cuáles eran las frustraciones que tenía sobre el negocio y me comentó que luego de 25 años de operaciones habían desarrollado procesos muy depurados y un negocio muy próspero, sin embargo, se sentían amenazados por un entorno volátil e incierto, “nos gustaría internacionalizar las operaciones, pero no es posible estar en dos sitios al mismo tiempo, y no se puede descuidar la operación en Venezuela por una aventura que no sabemos si rendirá frutos”.

De forma que temen por la continuidad del negocio, pero cuidar de esa continuidad (en Venezuela) les impide cuidar de esa continuidad (mediante, por ejemplo, la internacionalización de la operación para dispersar el riesgo). Aunque esta última frase parezca un juego de palabras, no lo es, en realidad es el tipo de limitación que impone la falta de confianza en los demás.

¿Cómo es percibida la falta de confianza por los integrantes de la organización?

Alta rotación, fue la segunda frustración expresada.

“Los que tenemos más de quince años en la empresa, seguimos aquí, pero no sé lo que pasa, que la gente más joven se va. Nuestro paquete es muy competitivo y, cuando se despiden, todos agradecen el aprendizaje recibido. Suelen decir que esta empresa es una escuela, pero que se les ha presentado un nuevo reto y es tiempo de seguir adelante”.

Una empresa próspera, reconocida, que brinda remuneración competitiva, oportunidades de aprendizaje y estabilidad, no consigue retener a su personal.

Luego de más de 10 años de estudio sobre cómo el ambiente laboral influye en la productividad de los individuos, la Dra. Teresa Amabile, de la escuela de negocios de Harvard, señala que el mayor motivador para las personas en sus trabajos es el logro, sentir que progresan, aunque esos progresos sean modestos; mientras que lo más desmotivador es sentir que no hay avance o que sus esfuerzos se pierden, aunque se trate de pequeños esfuerzos.

Un gerente incapaz de reconocer la valía y contribución de sus empleados, no podrá generar las condiciones que promueven la motivación, porque lo que dirá su conducta se parecerá a la frase con que iniciamos esta entrada «nos sentimos orgullosos por los logros obtenidos, a pesar de ustedes».

Los gerentes más eficaces, aquellos que logran convertir el talento en desempeño, son los que tienen la capacidad de construir un grupo de empleados que con una fuerte motivación y una percepción favorable de la organización, de su trabajo y de sus compañeros, y esto sólo puede hacerse cuando se confía en las personas que integran la organización.

REFERENCIAS

Amabile, T y Kramer, S. (2011). The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press.

Servir a Venezuela y no servirse de Venezuela

Con frecuencia escuchamos a algunas personas en la calle y, a no pocos intelectuales, subrayar la cantidad de defectos que tenemos los venezolanos, y que, a su juicio, explican el estado de precariedad que se ha apoderado del país. Algunos de los señalamientos de estas personas dicen algo así: “como va a progresar este país de vivos, flojos e ignorantes, donde los funcionarios públicos son deshonestos e incapaces”.

Quiero retar esos señalamientos, porque son injustos, exagerados y, lo peor de todo, no contribuyen, en lo absoluto, a solucionar los problemas que aquejan a nuestro país. Estas opiniones desesperanzadoras soslayan el hecho de que, cada vez que alguien ha confiado en la capacidad de los venezolanos, ha alcanzado logros extraordinarios, tal y como lo muestra el caso de Arnoldo Gabaldón y sus esfuerzos por erradicar la malaria de Venezuela.

En el año 1936, Enrique Tejera, quien se desempeñaba como Ministro de Salud, pide a Arnoldo Gabaldón, médico trujillano, que regrese a Venezuela para encargarse de la recién fundada División de Malariología, con la misión de rescatar al país de la terrible enfermedad que arrasó poblaciones enteras y que, para esa época, acababa con la vida de un venezolano cada dos horas.

Gabaldón, quien tenía en aquel momento unos 27 años y se encontraba trabajando en un centro de investigación en la ciudad de Nueva York, respondió enseguida al llamado de Tejera y regresó a Venezuela para encargarse de una institución cuyo único integrante era él, en un país sin carreteras, sin dinero, con una estadística de analfabetismo que rozaba el 70%. Dos terceras partes del país estaban infestadas de paludismo y esta enfermedad ocasionada 400 muertes por cada 100.000 habitantes al año, en un país cuya población era de poco más de tres millones y medio de personas.

Gabaldón conformó un equipo de trabajo, y convocó a unirse al esfuerzo de malariología a todo aquél que quisiera y pudiera ayudar. Disciplina, estudio, trabajo y tenacidad comenzaron a rendir frutos. Trece años después, en 1949, el número de muertes por cada 100.000 habitantes se había reducido de 400 a siete y la esperanza de vida, que en 1936 era de 38 años, para 1961 se situaba en 62 años de edad.

Por esos años, Venezuela recibió el reconocimiento de la Organización Mundial de la Salud como “territorio libre de malaria”, honor compartido con las potencias mundiales de aquella época, Estados Unidos de Norteamérica y la extinta Unión Soviética.

Este es uno más de muchos ejemplos que nos recuerdan nuestra verdadera valía y lo que podemos lograr cuando confiamos en nuestras capacidades, nos organizamos y comprometemos con el logro de un objetivo y cuando estamos dispuestos a “servir a Venezuela en lugar de servirnos de Venezuela”.