No te rindas que la vida es eso,
continuar el viaje,
perseguir tus sueños,
destrabar el tiempo,
correr los escombros,
y destapar el cielo
Mario
Benedetti
La
resiliencia organizacional se manifiesta en la forma de ajustes positivos (adaptación)
bajo condiciones desafiantes. Aunque suele pensarse que estas condiciones
desafiantes sólo se refieren a circunstancias desfavorables, como las crisis o
la adversidad, lo cierto es que también incluyen circunstancias favorables,
como la aparición de nuevas oportunidades. En el primero de los casos, la
resiliencia es la habilidad de recuperarse de las dificultades, o bien de
absorber tensión y preservar (e incluso mejorar) el funcionamiento de la
organización ante la presencia de desventuras o contratiempos. En el segundo, una
organización resiliente tiene mayores posibilidades de identificar oportunidades
y sacarles el mayor provecho.
Así, mientras
que algunas organizaciones se crecen ante los problemas y parecieran sacar beneficio
de cada escenario, como Southwest Airlines, otras se ven golpeadas por los
infortunios o se quedan rezagadas de los cambios del entorno, como fue el caso
de Polaroid.
La crisis iniciada
hace un par de años, y que convirtió en turbulentos entornos hasta ahora
estables, como Europa y USA, ha motivado un creciente interés en el estudio de
la resiliencia organizacional, pues ésta provee una aproximación a la manera en
que las organizaciones logran resultados deseables en medio de la calamidad, la
tensión y barreras significativas para la adaptación y el desarrollo (Sutcliffe
y Vogus, 2003).
La
resiliencia es el resultado de promover y mantener ciertas prácticas
en las organizaciones. No se trata de una cura que se adquiere cuando la
adversidad se presenta, sino de una serie de capacidades y fortalezas que
tienen que ser desarrolladas si es que se quiere contar con ellas. Según se mencionó al inicio, la resiliencia se
manifiesta ante todo como adaptabilidad, lo que rinde frutos por igual en
tiempos estables o de turbulencia.
De forma
análoga a la gratitud,
la resiliencia se manifiesta en las personas, los grupos y las organizaciones.
En las personas la resiliencia descansa principalmente en dos factores:
recursos adecuados y dominio de la motivación. Los recursos adecuados se
refieren al capital humano, social y material, que permiten que las personas puedan
desarrollar las competencias adecuadas. El dominio de la motivación se activa
cuando los individuos cuentan con experiencias que les han permitido alcanzar
el éxito y sentirse eficaces, lo que les motiva a buscar el éxito nuevamente.
Las
organizaciones favorecen el desarrollo individual de la resiliencia cuando las
personas: i) pueden practicar el juicio, la discreción y la imaginación;
ii) tienen la habilidad de cometer errores y recuperarse de los mismos;
y iii) tienen la oportunidad de
contar con el modelaje de alguien más que les muestre esos comportamientos.
Cuando las personas controlan los comportamientos clave para sus tareas y los
ejercen a discreción, desarrollan un sentido de eficacia y competencia, que a
medida que crece, les capacita para responder efectivamente ante situaciones
nuevas y desafiantes con perseverancia (Sutcliffe y Vogus, 2003). Es importante
comprender que ser resiliente no tiene que ver con tener éxito siempre, sino
con tener la capacidad de adaptarse y recuperarse. Esas características
convierten a la resiliencia en una verdadera protección contra las fallas y las
crisis, así como una facultad para aprovechar cualquier coyuntura favorable.
En el caso
de los grupos, diversos estudios realizados (Edmonson, 1999; Bunderson y
Sutcliffe, 2002b; op. cit. Sutcliffe y Vogus, 2003), revelan que las dinámicas
para generar resiliencia en grupos son equivalentes a las individuales. Los
equipos de trabajo orientados al aprendizaje y a la mejora de sus competencias
responden mejor ante los retos que se presentan. El aprendizaje acumulado, la
variedad en la composición de los grupos y la diversidad de experiencias que
esa variedad conlleva, favorecen el desarrollo de resiliencia porque permiten
que el conocimiento y las habilidades se combinen en arreglos diferentes y
novedosos conforme se requiera sobrellevar los problemas o identificar y
aprovechar las oportunidades. Esa eficacia colectiva, es más que la suma de las
eficacias personales de los miembros del grupo, porque es producto de su
interacción coordinada.
En las organizaciones, la resiliencia es el
resultado de reconocer y elogiar competencias particulares, como las capacidades
de estar alerta y de combinar los recursos en arreglos novedosos. Estar alerta
permite conectarse con el entorno para: i) avizorar los problemas y escalarlos
antes de que se salgan de control y mientras existen soluciones potenciales; o
ii) identificar nuevas oportunidades y realizar los acomodos organizacionales
que permitan aprovecharlas. Recombinar los recursos de que se dispone aumenta la
diversidad de herramientas que permiten atender eficazmente las situaciones que
se presenten, sean éstas ventajosas o no. Adaptarse a las condiciones del
entorno favorece la producción de respuestas eficaces ante los diversos
acontecimientos, sean estos favorables o no. La resiliencia es un mecanismo
dinámico y flexible, que posibilita y habilita la adaptación, de allí su
potencial para dar cuenta, por igual, de las crisis o de las oportunidades.
Muchas
organizaciones asumen esquemas rígidos para enfrentar las situaciones nuevas o problemáticas,
o para recuperarse de las crisis. Como resultado, la organización puede
sentirse abrumada, no sólo por la situación que enfrenta, sino también por la
tensión generada por la rigidez de sus políticas y procedimientos.
Las
empresas que cercan la toma de decisiones de sus empleados, empleando esquemas de control y supervisión
coercitivos, limitan el área de acción de sus integrantes. Aun cuando su
intención puede ser la de minimizar la probabilidad de cometer errores, al
hacerlo también limitan la posibilidad de generar mejoras en sus procesos, crean
puestos de trabajo rutinarios, con poco espacio para la iniciativa y la
creatividad, lo que restringe las posibilidades de desarrollo de las personas y
de la organización.
Un
ambiente rígido y excesivamente restrictivo impide el desarrollo de la
resiliencia y anula la posibilidad de disfrutar de sus beneficios, porque la
organización se despoja de los ojos, oídos y mentes de parte de sus
integrantes, y, por ende, de sus posibles aportes. En el caso de que la
organización enfrente una situación desfavorable, para cuando los supervisores
se percatan de un problema, la situación probablemente será más compleja de
manejar y sus consecuencias serán más perjudiciales para la organización. En el
caso de que enfrente una situación favorable, se desecha la perspectiva y el
potencial creativo de buena parte de los integrantes de la organización, de
forma que las oportunidades pueden ser ignoradas o pobremente aprovechadas. En
el primero de los casos se dificulta una recuperación exitosa y se maximiza las
pérdidas; en el segundo se deja pasar las oportunidades, se desconocen las
tendencias o cambios del mercado y no se aprecia la necesidad de cambiar, todo
lo cual amenaza la sostenibilidad del negocio en el mediano y largo plazo.
Las personas y las organizaciones
resilientes se mantienen en contacto permanente con la realidad, la encaran con
firmeza, y le dan sentido a las dificultades o señales del entorno en lugar de sentarse
a llorar de la desesperación o
permanecer presos de un mutismo que las paraliza. Ante dificultades, cambios en
el entorno u oportunidades, las personas y organizaciones resilientes son
capaces de reorganizarse y adaptarse para producir respuestas, con una agilidad
que hace pensar que “improvisan” soluciones del aire. Otros carecen de esta
capacidad. La adaptabilidad y la agilidad de respuesta son el signo de la resiliencia.
